2004年，華為8名高管實行輪流主席制度，8位領導輪流執政，每人半年，至2011年逐漸演變為成熟的輪值CEO制度;
2007年底，阿里巴巴集團宣布旗下四大板塊高層進行輪崗，2012年3月開始對全集團20多名組織部中高層管理干部進行輪崗計劃;
2013年初，京東宣布首批內部高管輪崗計劃，2016年10月對公司超過10個部門的關鍵崗位進行輪崗計劃，2018年7月開始實施輪值CEO制度;
2018年9月30日，騰訊HR在內部宣布：10%管理干部的退役，以后，每一年會要求各級管理干部有5%的能下比例，并且會積極推動管理干部輪崗制;
2019年2月26日，百度集團宣布對三位副總裁進行干部輪崗制度。
不難看出，當下，輪崗制已經成為了眾多企業培養人才、促進公司和員工持續發展的共同選擇。無論是國外類似IBM、谷歌、西門子、愛立信等公司，亦或是國內知名企業聯想、華為、BAT等，都建立了比較完善的高管輪崗制度，以實現長久發展。
為什么越來越多的企業選擇輪崗制?
一方面，輪崗可以幫助企業實現瓶頸突破，避免固步自封、逐漸安逸，缺少活力和創新的現象，同時預防和減少某些高管只手遮天的管理弊端，發現和培養更多的全能型復合人才，實現企業的持續發展;
另一方面，對于員工個人來說，通過輪崗，可以在不同的崗位嘗試不同的工作內容，既可以為自己的工作帶來源源不斷的新鮮感和突破創新，也可以令自己的見識、格局以及各方面的能力有所提高。
以創藍一直學習的華為舉例，從2004年開始，華為就率先對企業的8名高管實行輪流主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到2011年的輪值CEO制度。以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生CEO，對企業戰略策劃和制度建設短期負責;而企業的日常經營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。
這樣的輪崗制度最大的特征就是最高行政首長并非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，并且只是短期負責。
這也就意味著每一位高層在任職CEO期間，所有的想法和策略不僅僅著眼于某一個部門的發展，而是著眼于整個企業的未來發展，將全局利益作為第一衡量標準。這樣，對企業各部門的了解大大加深，提高了部門之間的溝通效率和工作成果，也避免了某個部門或某個管理者話語權過大，形成專制主義，加深部門之間的矛盾，阻礙企業均衡、持續的發展。
同時，華為發展至今能如此成功，和企業始終堅持“狼性文化”有密不可分的關聯。而“狼性文化”有一個重要特征就是“頭狼文化”。何為“頭狼文化”?就是指當一個團隊的領頭人因為某種原因離開時，團隊中立馬會出現第二個領頭人迅速補位，帶領團隊繼續前行。
而華為的輪崗制度，正是“頭狼文化”的最好體現。
企業想要不斷發展擴大，過分依賴某個個體是十分危險和不可行的，所以培養多位全能型的人才是必須的，而輪崗制度就是華為培養“頭狼”最有效的方式之一。不斷要求管理者提高各方面的能力，突破自我，確保任何時候，華為都不會因為某個人的離開而陷入困境。
這樣的輪崗制和“頭狼文化”乍聽起來殘酷無情，但其實這不僅是挑戰，更是機遇。
當企業發展慢慢成型和穩定之后，組織結構會逐漸固定和扁平化，員工尤其是中高層晉升機會相對減小，這時候，輪崗制度剛好可以以橫向調動的方式取代階梯式的晉升制度，很大程度給予了能者更多的上升空間。
同時，如果一個人長期固定在某個職位或領域，會不可避免的產生惰性，遇到瓶頸，而輪崗制剛好可以避免這樣的情況發生。不同的崗位會接觸不同的工作內容，這樣會給人以不同的刺激，不斷激發人的創造力和學習力，在工作中體驗更多的成就感和新鮮感，加深對自己的認知和信心
創藍發展至今，從0到月入破億，經歷了無數次的挑戰和改變，未來目標更是劍指百億。想要不斷突破，實現宏偉目標，自然需要站在巨人的肩膀上不斷學習和改革創新。
在學習華為文化并且深度思考之后，創藍做出了一個巨大的決策——在商業化中心實行輪崗制，這樣的決定對于創藍來說，是一次全新的嘗試和突破，也是創藍向更好的未來邁出的重要一步。
對于此次改革，創藍商務中心總經理宋爭光給予了充分的重視和信心，特地寫了封信給每一位輪崗的兄弟，不僅對這次改革創舉報以十分高的期望，也對積極支持和執行輪崗制的兄弟們表示了深深的感動并提出了很多有效的建議。
創藍始終在學習和奮斗中不斷實現突破和改變，每一次的進步和發展都離不開創藍人的信任和支持，也希望在接下來的日子里，大家能夠繼續共同努力和奮斗，不斷地創新、不斷地突破自我，勇敢地走出舒適區，義無反顧地擁抱挑戰。
相信在大家齊心協力的合作下，創藍一定能實現宏偉的目標，也期待每一位在創藍奮斗的伙伴在新的戰場洗禮中脫胎換骨，在創藍的舞臺中創造出新的豐功偉績，成就自我!
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