10月11日，國美零售發布公告稱，其與控股股東全資擁有的國美管理訂立了框架協議，國美管理將旗下國美家、共享共建平臺、打扮家、安迅物流和國美窖藏托管至國美零售進行管理，國美零售則收取相應管理費。
此外，國美零售還將獲得相關目標公司股權獎勵、優惠購股權和優先購股權等激勵。
發布公告當日，國美召開了“深度解讀國美‘家·生活’戰略第二階段實施路徑—國美零售媒體交流會”，集團高層對國美零售上市公司與大股東簽訂托管框架協議進行了深度解讀。
國美零售CFO方巍表示，國美零售與國美管理訂立管理服務框架協議的達成既是國美緊跟國家發展政策，順應行業發展趨勢的順勢而為，也是國美“家·生活”戰略第二階段發展的必然結果。
國美零售戰略的三個階段
早在四年前（2017年）國美零售便確立了“家·生活”戰略，戰略的第一階段主要構建了到店、到家、到網和到社群的四元一體零售模型。
隨著國美零售第一階段戰略對應的業務實際落地執行和不斷發展，國美零售在2020年進入“家·生活”戰略第二階段，國美零售CFO方巍對外透露第二階段延展和升級的核心是：
構建以線上平臺為主,線上/線下雙平臺+自營/第三方外部供應鏈的兩軸驅動、四輪互動“社交+商務+分享”的國美生態圈，這標志著一個具有前瞻性和創新性的開放的零售生態平臺建立了。
近兩年的時間過去，國美零售戰略的第二階段得到了更全面、深入和細致地落地執行，使得國美零售戰略完整的三個階段路徑變得愈發清晰。
那就是：由“下”至“上”、由“上”至“下”；由“里”及“外”、由“外”及“里”；從服務到內容；從商業到娛樂；從“重”經營到“輕”平臺相結合，實現了全鏈路、全模式、全零售的新型開放的平臺生態，并形成交易服務、場景服務、營銷服務和數字化服務的閉環發展。
國美零售的戰略躍遷
一家公司要實現戰略躍遷，難度是非常大的，也存在著巨大的風險。
特別是在重資產的線下零售業，連鎖門店的租金、水電、人工、建設及維護等固定成本和運營慣性，讓全球許多零售商無法制定清晰且能夠與線上互聯網平臺競爭的創新商業模式和零售模型。
而線上電商平臺卻能夠借助技術的輕資產和營銷能力，通過賣流量的方式不僅獲得可觀利潤，還能夠借助資本的手段跨界進入多個領域，包括控股線下零售企業，實現線上線下結合的完整零售模式。
這種不對等的競爭，需要通過戰略躍遷的方式才能夠超越。
全球零售業都在尋求創新的戰略路徑來實現這個目標，但是以我對全球零售業的有限研究來看，結果并不樂觀。
中國移動互聯網的發展讓國美零售的戰略躍遷出現契機，伴隨著互聯網應用去中心化的演變，中心化電商平臺受到挑戰，而線下屬于天然去中心化的運營模式。
實體零售商通過微信群、小程序和獨立app等私域工具構建連接線下去中心化的實體門店和用戶變成了可能。
結合社群、直播、娛樂營銷、社交裂變等創新的營銷方式，不僅能夠快速將線下實體門店的到家用戶引流至線上，形成自有的用戶資產并持續產生低成本的復購、提升忠誠度。
在這個基礎上，通過社交裂變低成本獲取新用戶，然后進一步沉淀下來變成忠誠用戶。
傳統零售企業探索電商平臺，經過十幾年的摸索表明：
一旦讓傳統零售企業破解低成本、快速地不斷轉化線下用戶到線上，以及持續獲取線上用戶的密碼，那么接下來的發展必將超越單純的線上電商平臺，實現真正意義上的“戰略躍遷”，得到跨越式的增長。
顯然，國美零售在戰略第二階段已經找到這樣的密碼。
根據官方公開的數據顯示，國美零售在今年618期間線上平臺全網DAU同比增長189.11%，新增訪客總數占78.83%，同比增長114.32%。
另據方巍提到的數據，目前國美零售線上線下會員人數已達2.5億，月活量從過去的3000-4000萬增加到5000萬左右，預計年底將超過6000萬。
快速增長的用戶數帶動了銷售額的增長，而且由于用戶獲取的成本較低且國美零售在家電家裝領域深耕的垂直品類，結合京東、拼多多的合作伙伴資源構建了同樣低成本的全品類，使得國美零售的利潤率同步獲得增長。
隨著戰略第二階段的深化，以及國美管理和國美零售此次達成托管協議，國美零售的盈利也將迎來爆發期，“家·生活”戰略的第二階段進入“深水區”，開始縱深推進。
至此，國美零售“戰略躍遷”的四大原子態逐步成熟，這也是“家·生活”戰略深化落地的成果：
一、由“下”至“上”和由“上”至“下”：
1、由“下”至“上”：將線下的商品、服務逐步轉向線上，構建了對應品類的送裝一體和大件物流體系，完成了戰略第一階段。
2、由“上”至“下”：通過去中心化、私域化、娛樂化的社群、直播、小程序、美店分銷體系，國美將線上和線下緊密結合，極大提升了效率。
二、由“里”及“外”和由“外”及“里”：
1、由“里”及“外”：將自身成熟的垂直家電家裝品類和送裝一體的物流服務體系開放至外部電商平臺；
2、由“外”及“里”：引入成熟電商平臺的品類通過系統對接和資本合作的形式形成全品類的開放平臺。
三、從服務到內容，從商業到娛樂：
實現與各大電商平臺的深度鏈接和合作，實現共享共建的全鏈路服務體系。
在這個基礎上打造獨立的“真快樂”平臺，基于賽事、演唱會等娛樂內容獲得不斷快速增長的用戶基礎，實現從商業體系的建立全鏈路、全模式、全零售的新型商業模型的新商業娛樂化生態平臺的躍遷。
四、從“重”經營到“輕”平臺：
“家·生活”的全品類到本地生活服務體系，結合國美零售與托管目標公司形成的全鏈路優化體系，通過自營為輔，輕資產經營，以共享共建實現“從‘重’經營到‘輕’平臺的躍遷”。
四大原子態最終形成了線上平臺、線下平臺、供應鏈平臺、物流平臺、大數據&云平臺、共享共建平臺的六大平臺，且目前已實現穩定的互融互補，足見國美零售在4年前制定戰略目標時，就已經充分認識到了未來的變化趨勢，并做出了具有前瞻性的戰略部署，構建了穩健的創新零售商業模型實現了持續增長。
國美創始人黃光裕先生在會議上答記者問時，對十幾年來零售競爭的思考和國美零售六大平臺對應的能力做了進一步闡述，他表示：
“國美零售把這六種能力重新具體化、清晰化，在每個板塊里進行成本優化、關鍵節點優化之后，形成了完整的、全鏈條的生態平臺，在給品牌商和零售商賦能的同時，最終服務消費者，讓消費者的感受更好。而且整個鏈條降低了成本，給消費者帶來了實惠，這就是國美零售做出六大平臺最重要的原因。”
隨著此次托管協議的生效，從戰略意義、市值提升、估值重構、提升運營效率和能力及資本運作上都能夠促進國美零售作為上市公司實現“戰略躍遷”。
在這個過程中，國美將“軟實力”變現，以“輕運營”的模式加速“低成本獲取用戶增長的循環”和“產業價值重構及產業創新”，從而進入戰略第三階段。
國美零售的價值重估
國美零售托管國美管理旗下的五家目標公司：國美家、共享共建平臺、打扮家、安迅物流和國美窖藏之后，可以先從第三方的智通財經的專業角度給國美零售進行估值。
就購股權而言，國美零售大股東在5家公司未來估值的基礎上給予上市公司較大的折扣，使得上市公司提前以極為優惠的價格獲得被托管公司股權，鎖定幾大高增長行業未來發展的高額紅利。并且在一定條件下，上市公司無償享有超額收益。
以目標公司的國美家為例，若2022年其市場估值為750億元，大股東在此估值基礎上給予上市公司4折折扣，則上市公司以300億元估值作為行權基礎價。
同時，大股東設置了250億元行權估值的上限，所以上市公司只需按250億元行權基價即可。既享受了估值的4折優惠，還將無償獲得超出的50億元收益。
通過本次交易，5家被委托管理公司預期將給國美零售帶來數千億以上交易規模的提升。
國美零售將從根本上由供應鏈主導的公司升級為具備供應鏈能力的平臺主導型公司，這一顛覆性的改變將使公司更加適合P/S或P/GMV的估值邏輯與價值體系，從而有利于集團整體估值的大幅優化及全面提升。
即便以相對保守的P/S估值邏輯，靜態來看，國美2020年實現營收441.2億元人民幣，截至10月11日收盤，公司市值為290億港元，P/S約為0.6倍。
2021年上半年，國美零售實現營收260.4億元，同比增長36.51%，若按照全年實現營收超過500億元估計，P/S還將進一步降低（注：P/S越低，某種程度說明該公司股票目前的投資價值越大）。
若未來公司實現千億級增量交易規模，當前的估值水平應屬嚴重低估。
如果按照互聯網+零售兩個行業的角度重新進行估值的話，我認為開始實現“戰略躍遷”的國美零售顯然不能用傳統零售的估值模型進行評估，而應該采用“用戶價值”與“產業價值”的估值模型。
用戶價值則是單個用戶產業的終生價值，即用戶在互聯網平臺中的商業變現能力。
一般來說，用戶價值分為兩種，一種是廣告價值，一種是付費價值。
在線下傳統零售業中，用戶的廣告價值是非常低的，但是在所有互聯網平臺中，用戶的廣告價值目前都是最高的，其次才是付費價值。
所以阿里、騰訊、字節、拼多多、京東等估值體系都是建立在廣告價值為重，付費價值次之的基礎上。
顯然，國美零售已經具備了用戶價值的廣告部分，隨著低成本獲取用戶能力的持續提升，國美零售私域用戶還將持續高增長，廣告價值將得到凸顯。
對于產業價值來說，國美零售的供應鏈由“里”及“外”的模式已經在獲取利潤。在一些公司的財報中，這部分被劃為“服務性收入”。
隨著托管協議的生效，國美零售的服務性收入將呈幾何式增長，而且由于由“重”變“輕”，經營風險降低，盈利改善，國美零售將有望按照零售業的本質，從用戶體驗和商家需求出發，創新出有別于電商平臺的商業模式。
這才是此次托管協議之后更讓零售電商行業所期待的，也是國美零售這家擁有34年閱歷的零售企業未來能夠持續創新發展的價值所在。
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