在國內家電制造業市場，海爾已經做到了極致，同時也是瓶頸，海爾要想在原有模式的基礎上再進一步的可能微乎其微，市場紅利已消失殆盡，容量也已接近飽和，同時行業競爭又非常激烈，另外還要應對互聯網行業帶來的巨大沖擊，對于海爾來講生路只有一條，就是轉型互聯網。
企業的瓶頸期需要一位能夠力排眾議的領袖，所以張瑞敏再度推動海爾變革，“海爾一定要做平臺，即生態圈。”張瑞敏對外演講中給予了海爾向互聯網轉型的注解。轉型互聯網意味著要推倒過去的一切，重新來過，對于一家有著30年歷史的傳統制造企業來講不是一件容易的事。
年初海爾宣布停投硬廣的消息，讓業界為之一振，海爾這要鬧哪樣?此舉普遍被看成是海爾轉型的態度，事實上海爾不是要停掉硬廣，只要在廣告投放上也要適應互聯網時代的玩法，停止傳統的單向傳播的投放，轉型多對多即時優化的交互，“零硬廣”僅僅是海爾體系改造的一種表現而已。
不破不立，營銷方式的轉變僅僅是開始，海爾要打破的可以是30年積累下來的原有生產制造的供應鏈體系。張瑞敏要想將海爾打造成平臺，構筑生態圈，這其中的含義是海爾要堅決的打破其固有的業務模式，這也就意味著可能要舍棄短期的利益。
2009年，海爾就開始嘗試從制造型企業向服務型企業轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產的B2C模式，轉變為以消費者為中心的、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。從供應鏈的角度C2B的模式雖然先進，但由于需要顧及眾多用戶的意見，生產出來的產品往往比較大眾化，短期內可能會看到產品熱銷，但當消費者的基礎需要本滿足后，市場也就趨于飽和化，對企業的長期發展有一定抑制作用。
互聯網時代制造業需要兩條腿走路，一條腿則是以數據為驅動，C2B為核心的生產模式，這種模式可以滿足大眾用戶的基本需要，維持企業的穩定營收。另一條腿則是不斷的產品創新，科技進步飛速，用戶的眼界也越來越高，企業需要不斷推出具備創意的先進產品吸引用戶眼球，以博得持久關注。
諾基亞的慘劇很快會在制造業發生。蘋果、谷歌擁有全世界最優秀的工程師，其中養了一大批負責產品創新的工程師，蘋果手機、谷歌眼鏡，這都是足以改變整個行業的產品。在國內，創新能力不足，科技產品往往只能跟著國外的腳步，其中很重要的一部分原因是國內沒有扶持創新的土壤。
過去，國內的制造企業更多的是跟著市場走，市場需要什么樣的產品就生產什么，很少有企業重視產品的創新。如今時代變了，產品創新的重要性與市場占有率劃等號，但只依靠國內各企業的工程師很難會出多么驚艷的作品，高手在民間呢。
頂級的工程師早已被巨頭們挖走了，所以國內的制造企業想要有更多的創新產品，吸納民間的創意是一條可選的路，而海爾就選這樣一條路。海立方是海爾在2013年推出的創客平臺，雖然才剛剛起步，不過很難說在不久之后會發揮意想不到的效果。
海爾想做平臺，建生態圈，這個思路沒問題，只有生態圈才能獲得更大的市場空間，但海爾這個平臺，生態圈要怎么做?一來是從內部著手，著重開發具備市場競爭力的產品，二來就是從外部著手，吸納更多的創新產品。海爾最大的優勢在生產制造端，而這個優勢也就是海爾建立平臺的資本。
要想成為所謂的平臺，僅僅靠內部這些東西根本不夠，需要盡可能多的圈入外部資源，讓通過內部資源盤活外部資源，通過外部資源帶動內容資源，內外相互影響，平臺才能變成生態圈，生態本來就是一個動態平衡，需要動起來。
有破有立，海立方算是海爾從傳統企業邁向互聯網化的標志，支持創意創新，打破原有的傳統思維、傳統模式，引入互聯網思維，為創客開辟平臺和通道，向創客們提供資金、資源，成為一個孵化器。
海爾想轉型互聯網、做平臺、建生態，這就需要對外釋放開放的信號，從目前海爾的各項動作來看海立方就是這么個意思，雖然現在看起來海立方還不成器，但畢竟才剛剛開始，從長遠來看這個做法對海爾有利。及早的推出海立方，能率先塑造創客平臺形象，聚攏人氣，搶占先機。這幾日，海立方正開始嘗試首次創客大賽，效果嘛肯定不及巨頭們的互聯網大會熱鬧，但能堅持下去，并將海立方真正深化的產品，未來還是很有想象空間的。
現在還無法判斷海立方能不能成，只能說2014年海立方的發展對海爾未來的戰略布局很關鍵。海爾2014的破與立，海立方的業績將成為其中一個評判指標之一。本打算聯系海爾及海立方了解更深層次，更長遠的發展規劃，但各方都不予以評論，我們只能拭目以待了!
文/王利陽
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