近段時間最引人關注的消息莫過于當當的易主，在此之前，這家成立19年，并且一度被稱為“中國的亞馬遜”的電商平臺已經不止一次被爆出要被收購，而如今在掙扎了多年之后還是邁出了這一步，作為國內電子商務的先行者，當當的現狀不免給人一種英雄遲暮的感覺。
事實上，其實不只是當當，在大者恒大的電商領域，越來越多垂直領域的電商生存環境變得越來越艱難，比如美妝類知名電商平臺聚美優品，現在似乎更多的還是在依賴自己的網紅CEO陳歐;服裝領域的翹楚唯品會則倒向了騰訊和京東。不過也有特例，母嬰電商近幾年似乎一直都偏安一隅，風生水起，那么母嬰電商真的能守得住自己的“世外桃源”嗎?
大而全與小而美的博弈：格局決定結局
我們在論證母嬰電商能不能走遠之前，不妨以當當以及聚美為例，來看看它們的問題的根源到底在哪里。
成立于1999年的當當由李國慶、俞渝夫婦創辦，是國內最早的電子商務公司之一。在創辦之初，以圖書行業為切入口，進入電商領域，迅速成長起來，并有了“中國亞馬遜”之稱。隨后，在2010年當當成功赴美上市。是中國第一家完全基于線上業務、在美國上市的B2C網上商城。
然而隨著時間的發展，以書為主營業務的弊端日益凸顯出來。于是便開始逐漸拓展經營范圍，包括各品類百貨，包括圖書音像、美妝、家居、母嬰、服裝和3C數碼等幾十個大類，數百萬種商品。
然而對手是不會給它留下這么多時間的，在當當上市后不久，一場關于電子商務領域內部的“諸神之戰”也打響了。以京東和當當的價格戰未開始，隨后阿里、亞馬遜也加入進來。
然而，除了圖書以外，當當的其他業務尚未積累起足夠的底蘊，打價格戰很快就顯得有些捉襟見肘。除此之外，當阿里巴巴和京東以價格戰和全品類強勢崛起并開始瓜分電商市場時，當當網更在意的卻是盈虧平衡，想要盡快盈利，因此在投入上遠遠不如競爭對手。
在這一輪競爭過后，當當至今一直也沒能重現之前的輝煌。不難發現當當最大的問題在于由書本轉向百貨，轉的太晚了。
與當當同樣經過大起大落的還有擁有“明星”CEO的“明星”電商平臺聚美優品。
隨著用戶可支配收入的增長以及人們護膚意識的提高，國內化妝品銷量持續增長，特別是高端化妝品的發展，并且女性更加容易產生沖動購買消費。美妝產業的興起自然理所應當。聚美優品，原先叫做團美網，是第一家化妝品限時特賣商城。由陳歐、戴雨森和劉輝創立于2010年3月。自發研究的“ 陳歐體”廣告效果顯著，到聚美優品三周年慶銷售額更是高達達10億元。
可好景不長，聚美優品火了一斷時間后，似乎也沒能逃脫電商假貨這一魔咒，多次被曝出假貨問題，對于這個年輕品牌的傷害自然不會小。隨后聚美宣布私有化后，股東連續兩次炮轟聚美管理層的消息也引起了人們的廣泛關注。
對于聚美來說，最大的問題在于自身負面不斷，競爭對手越來越強大，主營業務受到了沖擊。
仔細想想，歸根結底當當和聚美其實都輸在了格局上，都選擇了“小而美”。除了它們以外，很多垂直領域的電商平臺過得并不舒服。
垂直領域平臺的天花板太低，難以形成大規模變現的模式，項目的天花板決定了項目的成長性有多大，很多細分領域企業只能針對自身行業、甚至只能是在自己產業鏈條上做文章，而在零售行業各個環節要求越來越高的今天，這樣顯然是不夠的。
阿里、京東、蘇寧等電商巨頭從一開始就不斷進行橫向擴張，追求商品品類的大而全，當品類達到了一定程度，它們必然會開始專注于每個細分領域的深度。這也使得垂直電商們迅速陷入困境，因為它們的營銷成本、用戶體驗均不占有優勢。在商品種類、供應鏈管理和運營能力方面也和這些電商巨頭們也相差太多。
巨頭們的威脅倒逼著一些垂直領域電商不得不拓寬業務領域。但這樣的話無疑會與平臺原先自身定位產生沖突，而且大而全的模式現階段已經很高的進入壁壘，阿里、京東、蘇寧已經形成了難以逾越的規模，貿然追求品類的多樣化可能會得不償失。
如此看來，小而美始終斗不過大而全，然而在近幾年垂直電商的退場潮中，母嬰電商似乎是個另類，即便天貓、京東如何發力，卻依舊阻止不了行業誕生一些發展不錯的玩家，那這又是什么情況呢?
不走尋常路的電商“護城河”：內容和社群
毫無疑問，中國母嬰市場體量巨大，孕、嬰、童一直以來都是快速消耗品的主要使用人群。作為電商巨頭的阿里、京東自然不會錯過這塊肥肉，然而近兩年，隨著巨頭的業務轉型，按照常理推論垂直電商的日子越來越難過了，但母嬰電商卻出現了包括蜜芽寶貝、貝貝網、媽媽100在內的多家實力強勁的母嬰電商品牌，火爆如當當、聚美優品也不如它們“運氣”好，一些家長同時裝了多個App，有打折促銷就去哪家，這在其他領域幾乎是很難看到的情況。
當然了，運氣好只是玩笑，母嬰電商能夠有這么多明星企業誕生，其背后自然有著相應的商業邏輯，在筆者看來這主要得益于以下兩個方面：
首先是外部政策、用戶習慣等環境影響，尤其是伴隨著二胎政策的開放，以及網購習慣不斷深化，母嬰電商獲得了快速成長的空間，其規模將呈現爆發增長的態勢，有數據顯示，受出生人口增長和消費能力升級的推動，未來幾年中國孕嬰童市場需求預計將以每年15%的速度增長，2020年的整體市場規模接近3.6萬億元。傳統母嬰行業受到沖擊，整體格局將在新的環境下被重新改寫。
行業的生命發展周期主要包括四個發展階段：幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。從整個產業發展階段來看，整個母嬰電商尤其是2017年以前一直呈現高速發展階段，但總體上確屬于種野蠻生長的成長期。而2017年以后，母嬰電商市場規模雖說依舊在擴張，但已經相對平靜了許多。
相反，其他領域，美妝、3C、女裝等多個細分領域已經發展多年市場已經相對成熟，母嬰電商與它們相比其實還是個年輕的產業，加之蛋糕夠大，涌現出許多有實力的玩家自然不是什么難事。
當然了，外部的宏觀產業環境永遠只是助因，內因，也就是每個玩家自己的選擇才是產業發展起決定性作用的因素。
“股神”沃倫.巴菲特說過：“在商業上,我尋求有著無法突破的‘護城河’保護的經濟城堡。” 而這一“護城河”理論也被多個行業所學習，凡是成長成為獨角獸甚至巨頭的公司無一例外都有著自己的企業“護城河”。
在電商領域，企業的“護城河”往往各有不同，但大都圍繞著零售的基本要素展開，例如供應鏈、倉儲、物流、渠道、技術、資金、品牌推廣以及用戶數據分析等等。無論是阿里，京東，還是蘇寧，當下零售界的巨頭們務必在這些領域發力，構筑出自己的經濟堡壘。
然而諸多垂直領域的“小而美”的前車之鑒已經證明，在這些領域發力與巨頭展開正面PK無異于以卵擊石，你有的別人也有，別人的消費頻次也比較高，也無法取代人家，螞蟻絆大象，換來的結果只能是被大象踩在腳底下，而母嬰電商們的聰明之處也正體現于此，再厚的盾，也終究有攻穿它的矛，在護城河的選擇方面可謂是不走尋常路。
像奶粉、尿布這樣的商品盡管永遠有著接連不斷的新用戶，但是單純依靠嬰童產品，母嬰電商的發展會受到一定的局限，畢竟前面我們也有提過，格局決定結局，單純的PK產品很難比得過巨頭們，因此內容電商、社區電商便成了母嬰電商們的解決辦法。
內容方面。孩子成長的每一天，對于全家來說都是大事，尤其是對于母親來說都是未知的領域，需要跟隨學習，需要知識。她們需要專業的知識指導，也需要學習其她媽媽的經驗。筆者也關注了一些母嬰類的公眾號，推文大多和傳統的母嬰書差不多，只是更迎合移動互聯網時代的碎片化時間特征，但這相對于其它垂直領域的“先烈”來說絕對是一大進步。
論用戶粘性的增加似乎沒有什么能比的了社交了，簡單有效是最大的特點。在社區運營方面，這部分“社交”需求的興起本身就是受特殊環境所影響。從女性確知懷孕那一天開始，其實就開啟了一個全新的社交網絡，所有社交圈子內的“新科”媽媽相互借鑒和分享育兒經驗。不少平臺在這方面都有涉足，例如蜜芽的“蜜芽圈”、貝貝網的“育兒”和“親子”、寶貝格子首頁的“格子圈”、“媽媽去哪兒”的“圈子”運營等。
用戶運營是開源，節流，促活躍轉換，將用戶的價值最大化。而無論是內容電商還是社區電商，其實都是母嬰電商平臺用戶運營的體現。通過運營，使得用戶流量得以盤活，社群參與度也相當高，也更容易帶動母嬰產品的銷售。
都說女人與小孩的錢最好賺，而將兩者都包括的母嬰電商自然是潛力無窮。母嬰電商無論是做內容還是做社區，都有著自己獨特的優勢，這些優勢也是其獨有的，其它領域模仿不來的，這也是母嬰電商似乎成了唯一一塊沒有完全被巨頭占據的安全地帶。
不過對于母嬰電商來說，光靠這兩項還不夠，并不是什么不可逾越的“護城河”，暫時的優勢其實是為行業迎來了一定的時間差，母嬰電商要想真正脫離巨頭們的包圍圈還得利用好這個時間差在其它方面多下點功夫才行。
突圍巨頭包圍圈，如何運營成為破局關鍵
當市場回歸理性后，企業不需要通過大規模燒錢來搶占份額，這個時候一些垂直市場往往脫穎而出。然而不得不說的是，從PC時代到移動互聯網時代，似乎大者恒大、寡頭壟斷、馬太效應一直以來都是每個行業發展的最終歸宿。如今的母嬰電商從市場排名上依舊是巨頭領先。
從大的互聯網那個產業來看，互聯網圈很早就有三座大山的說法，很少人能逃出 BAT 三家的勢力范圍。從風口興起，野蠻生長，然后淘汰賽階段，BAT開始扶持代理人，到最后還是成了BAT之間的戰爭，如今的共享單車就是最好的證明，騰訊系的摩拜單車對戰阿里系的哈羅單車、小黃車。
而在產業的細分領域電商同樣也是如此，阿里的新零售，京東的無界零售，蘇寧的智慧零售……巨頭們炒概念忙的不亦樂乎，而垂直領域的電商除了找“大哥”似乎沒有更好的生存方式，例如唯品會的背后是京東和騰訊。
不過母嬰電商們的另辟蹊徑讓筆者不禁聯系到了TMD。BAT是大山，然而以今日頭條、美團和滴滴都已是準巨頭的模樣。他們組成的「TMD」組合表現無比搶眼，尤其是今日頭條，更是在“殺死今日頭條”的口號喊了多年后卻活得越來越滋潤了，那么在細分產業零售領域，母嬰電商能否創造類似的奇跡，逃脫阿里、京東、蘇寧們的包圍圈呢?在筆者看來，這并不是不可能實現的事，而首先我們要清楚巨頭的最大優勢是什么。
那么巨頭的優勢是什么?簡而言之那就是“大”，這一個大字囊括了巨頭們所有的優勢。產品品類數量龐大、物流倉儲基礎設施龐大、用戶規模巨大。但大卻意味著很難做“精”。這里的精主要是指通過運營延伸自己的產業鏈，就比如現在母嬰電商挖掘出來的內容和社區就是一種產業鏈的延伸。
雕塑家對一個已經完工了的雕塑進行局部修改，然而無論創意再好，其發揮的空間也是有限，但如果把這份創意用到另一塊尚未完工的雕像上才能真正發揮出創意的效果。天貓、京東的APP就像是完工了的雕塑，它有它的美，但整個APP的功能已經夠多了，品類也夠多了，每個品類能夠發揮的創意空間也注定是有限的，產品經理也不可能為了一個細分領域開綠燈，那樣會造成其他用戶的體驗下降。
所謂運營，歸根結底還是對用戶的運營，對于母嬰電商平臺來說，單靠內容和社區總有一天即便不被巨頭模仿用戶也會審美疲勞，亦或者出現其它的替代品，因此運營是個持續性的工作。則更像一塊還未完工的雕像，依舊擁有發揮創意的空間。
首先是抓住用戶的“時間軸”
這需要充分進行站內挖掘，從醫療孕產到孕期育兒教育，從零售到服務，每個環節都要深度挖掘。從而可以得知孩子的年齡、性別，父母的育兒觀、消費能力、如何喂養(母乳還是奶粉)，從而實現投其所好，精準推送，在提高用戶體驗的同時，增加用戶粘性，增加成單幾率。
其次是由母嬰到親子進行降維攻擊
回歸線下已經成為零售行業的主題，而對于天然是線下群體的母嬰人群來說尤為如此，不少母嬰類平臺除了線上的社區內容以外，也都加大了線下用戶的運營。比如線下體驗店、跨境母嬰O2O、線下母嬰知識教育、適合嬰幼兒的游樂設施等等。
簡單概括就是，要從單一的母嬰產品挖掘向親子活動轉化，這不僅僅是拓展流量獲取的寬度，更是對用戶體驗的一次升級，畢竟在如今這樣一個流量社會，每個細節都有可能成為影響用戶抉擇的關鍵。要想做好母嬰，一定要做好親子服務，通過這些親子活動拉近用戶和平臺的距離，從而形成了一個“泛母嬰”生態。
最后是由親子到學前經濟的升維思考
這其實是要母嬰電商平臺去延長自己的產業鏈，增加附加值，打破原有邊界。突破產業天花板，這其實是圖書、美妝等垂直領域電商都不曾做到的。而母嬰電商卻憑借用戶群體的特殊性可以實現這一目標，畢竟開放二胎興起的不只是母嬰產業，而這些產業彼此之間卻有著千絲萬縷的聯系，尤其是作為第一步的母嬰產品。
因此，對于母嬰電商平臺來說，在發展戰略上應該升維思考，其實整個學前經濟其實都可以成為母嬰電商的延伸范圍，覆蓋早教、醫療、親子服務等整個整個學前家庭經濟的母嬰電商平臺或許才是應該達到的高度，也只有這樣，才算真正搭建起自己的平臺護城河。
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