十月下旬，家樂福、盒馬先后向會員制零售行業原本平靜的“湖面”投入兩顆“石子”，擾亂了一池春水。
先是10月22日，家樂福在微博稱競爭對手向供貨商施壓，使供貨商在家樂福會員店開業當天買空相關商品，以致會員消費者無法購買；
隨后，盒馬X會員店總經理“長隱”也表示，從去年10月首店開業至今，盒馬X會員店也長期遭遇與家樂福當前類似的情況。種種跡象表明家樂福與盒馬指控的便是在中國市場經營了25年的山姆會員商店。
對此，10月24日，山姆母公司沃爾瑪接受媒體采訪時稱，山姆一向注重合法合規經營，并倡導企業應專注自身特色的開發，不斷對商品和服務進行創新。10月25日，沃爾瑪再次發表聲明表示，應該首先以事實為基礎，從促進行業良性健康發展、保護消費者利益、維護市場公平競爭與和諧發展的大局出發，并否認“二選一”的存在。
事情演化至此，《一點財經》不免衍生出三大疑問：為什么矛頭會指向山姆會員店？家樂福和盒馬為何會突然跳出來聲討“二選一”？這件事又將對整個行業帶來怎樣的影響？
起底“山姆”
為什么矛頭會直指山姆會員店，首先需要了解的是山姆會員店究竟是一家怎樣的企業？
山姆會員商店是世界500強企業沃爾瑪旗下的高端會員制商店。自1983年4月首家商店在美國俄克拉荷馬州的米德韋斯特城開業起，山姆已有超過30年的歷史。90年代初，山姆開始進入國際市場，目前在全球已擁有800多家門店，1996年，山姆會員店首批正式入駐中國。
在中國，通過25年的深耕，山姆會員店在會員制商超業務上“一騎絕塵”。
自1996年深圳首店正式開業后，2016至2020年，國內的山姆會員店以平均每年3家新店的速度穩定增長，至2020年底，山姆會員店在中國共開設了31家門店，擁有付費會員超過300萬。到2021年，門店數量增長到36家，在建和籌劃的新店達23家。
除了堅如磐石的增長規模外，山姆會員店還擁有良好的盈利與經營能力。
據沃爾瑪公布的2022財年第二季度財報數據顯示，Q2沃爾瑪在中國的凈銷售額增長6%，可比銷售額增長2.9%；其中，山姆會員商店可比銷售額增長了7.7%，電商凈銷售額增長了27%，會籍費收入增長12.2%，會員總數創歷史新高，可見山姆會員店已然被寄托了沃爾瑪在中國的增長重任。
至于山姆會員店能躋身會員制商超的頭部梯隊，在《一點財經》看來，主要得益于其在產品力、創新力和感受力上的精心布局。
在產品力上，山姆官方資料顯示，其總體的SKU約為4000，看似少而精的SKU需要企業強大的供應鏈管理能力。與此同時，也確保了山姆遠強于同行的高周轉率。另外，山姆會員店目前還擁有超過700種Member’s Mark商品，Member’s Mark銷售占比已經超過35%。
Member’s Mark是山姆的自有品牌，顧名思義，即只能在山姆會員店購買。這些商品大都是山姆方面基于對消費者行為的理解而對代工方提出了特殊要求之后的產品，物美價廉。也正是借自有品牌領先同行的開發程度，山姆才能率先建立自身獨立的自有品牌供應鏈體系。
在創新力上，山姆會員店的多款單品一直是會員制商超們“模仿”的對象，比如烤雞、瑞士卷、麻薯、牛角包等，然而山姆一直被模仿，但從未被超越，追根究底源于其產品創新力。
其一是在產品“高度”上的創新。以山姆的榴蓮千層蛋糕為例，由于后來者的爭相模仿，為應對消費者的差異化需求，山姆的榴蓮千層蛋糕從植物奶油變成動物奶油，果肉比原來增加50%，一公斤蛋糕有300多克最好產地的榴蓮果肉，一上架便被搶購一空，有價無市。
其二是在產品“寬度”上的創新。山姆中國首席采購官張青表示，商品差異化不夠的時候，山姆會不斷洞察新的消費需求和趨勢，主動加快創新的速度，同時拓寬品類。因此，在去年上線的“山姆云家”中，增加了鋼琴、小提琴、戶外用品等在傳統商超頗為少見的商品。
最后，從感受力的角度來看，山姆也十分重視會員的消費體驗感。
舉兩個簡單的例子，在外賣、閃送等到家業務風靡的當下，很大一部分消費者存在線上購物的需求?；诖?，山姆不斷強化其線上業務。除了在現有已開門店區域中推出極速達業務，匹配消費者日常高頻商品購物需求外，山姆也在發展全國配送業務。在發力線上業務的同時，山姆也十分注重品控，力求消費者無論是早晨、晚上下單，都能買到同樣品質的生鮮商品。
除此之外，比如在上海地區，山姆將停車作為重點配套設施，最新落成的中國旗艦店就有1100個智能停車位。
以拓品類、重創新為本，以客戶體驗感為要，山姆已然鍛造出了深不可測的產品力、創新力、感受力護城河。
“群狼環伺”
透過前文的描述，可以看出山姆會員店在中國確實擁有著良好的盈利與經營能力，是會員制零售行業當之無愧的第一梯隊，也就不難理解為什么盒馬與家樂福的矛頭會率先對準山姆。但深究下來，還有諸多其他原因。
首先，由于社區團購、前置倉生鮮電商等零售新業態的出現以及電商的腹背夾擊之下，傳統商超早已舉步維艱。
中國連鎖經營協會數據顯示，2020年連鎖百強銷售規模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%，其中此次“二選一”風波的主角之一家樂福中國2020年營收為255.74億元，凈利潤為虧損7.95億元，已經陷入了銷售與客流雙降的困境，亟待自救。
其次，付費會員店的出現，雖然讓傳統商超看到了“第二春”的希望，但早已盤踞在此的山姆、Costco、麥德龍等玩家反映出如今的“會員店”早已是一個高門檻與高壁壘的零售生意。
2019年Costco進入中國后引發排隊潮，37天拿下20萬會員；山姆的數個單品頻頻引爆抖音、微博、小紅書等社交平臺，逐漸令市場慢慢肯定會員制商超的發展前景。隨著會員制零售行業進入爆發期，盒馬、家樂福、永輝等玩家紛紛入局，但頭部玩家山姆與Costco等企業早已建立了自己的先發優勢，傳統商超很難動搖。
最后，由于供應鏈把控不足，也給整個行業帶來了嚴重的同質化漩渦。
會員制商超目前的高門檻與高壁壘注定了這個生意并不好做，很多初入局的企業都陷入了同質化的漩渦之中。以盒馬X會員店為例，在熱銷商品方面，就“隱隱約約”的有山姆會員店的影子，還有意以價格做“籌碼”，據“界面新聞”報道，其在北京盒馬X店的墻壁上看到有“同城付費制會員店Sam’s Club店內相同商品價格更低，可在7日內憑有效憑證退差價”的提示語。
但“模仿”和“降價”都不是長久之策，想要掌握這個會員制“財富密碼”的關鍵之一就在于對供應鏈能力的把握上。
對此，山姆會員店走出了獨樹一幟的供應鏈道路——與供應商共成長。具體來說，山姆作為零售商，可以直接觸達、服務于消費者，所以他們會將自己探索出的消費者需求反饋給供應商，以求開發出更適合山姆會員的商品。反過來，供應商也需要盡力使山姆的產品理念落地，反哺山姆的業務發展。
用山姆中國首席采購官張青的話來說就是，山姆和供應商的關系不只是商業契約，更多是相互成就，這是山姆的生存之道。
腹背受敵、內外交困，這樣看來，盒馬與家樂福的一系列動作也并非一時的心血來潮。那么，這件事對整個行業又會帶來怎樣的影響？
誰“慌”了？
需要確定的一點是，就目前的證據鏈與事情演變趨勢來看，山姆是否存在“二選一”？業內普遍認為，“可能性并不高”！
其一，目前盒馬與家樂福的指控皆沒有事實基礎做支撐，家樂福甚至沒有底氣直接點名山姆會員店。
其二，綜合已有的多項證據以及家樂福與盒馬自己的口述，目前的事件更像是供應商行為，與山姆的關系并不大。據《第一財經》報道，為了補充貨架，家樂福會員店方面已緊急用替代品補貨。受到施壓的供應商為了繼續與競爭對手合作，不得不回購商品以確保對家樂福斷貨。而家樂福會員店目前正與相關供應商進行商談，但進展并不理想。
但“受到施壓”是有事實基礎還是僅僅只是一個揣測，家樂福并未給出進一步的解釋。
其三，家樂福早有擠壓供應商的利潤，致使其怨聲載道的先例。
2011年，家樂福曾被曝出價格欺壓、零供矛盾等問題。彼時、康師傅、中糧集團等一眾生產商紛紛指責家樂福作為“二房東”收取過高的進場費、上架費、堆頭費，導致一大批中小供應商深藏怨氣、不堪重負，紛紛逃離。所以難免有群眾懷疑此次“二選一”風波是否又是供應商的一次自發行為。
綜合以上情況，用資本裹挾民意、操縱輿論的行為并不可取。
以目前形勢來說，除了少部分不明真相的群眾以外，很大一部分的消費者持觀望的態度，理智的等待“官方靴子”落地，剩余的部分消費者甚至轉而攻擊盒馬、家樂福：“畫虎不成反類犬”、“賊喊捉賊”，導致品牌形象大受影響。
這也從另一個層面告誡市場，在沒有充分的事實依據的時候，不應該簡單的下定論，畢竟“按鬧分配”的時代已經過去了。
更重要的是，不管是山姆、Costco這樣的領軍者，還是盒馬、家樂福等后發者，都需要意識到付費制會員店的本質就是為消費者提供高品質、差異化的商品。
也就是說，只有專注自身特色開發、不斷對商品和服務進行創新，才是整個行業良性健康發展的基礎，放棄創新僅靠一味的模仿，甚至在事實依據不充分的前提下“撕咬”同行，只會令自己失去更多。
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