在互聯網流量的擠壓下，“內卷”成為整個新零售市場的常態，且短期沒有緩解態勢。過度消耗、過度競爭等現象頻出，國內新零售市場偏向歧路，新品牌在線下零售領域尋求增量極為困難。
機會總是留給有準備的人，潮流零售品牌KK集團正是在這樣艱難的背景下，迅速成長為行業內現象級的企業，并且已經在11月向港交所遞交了招股書，拉開赴港上市大幕。
電商平臺的興起對實體經濟的影響不可謂不重，但KK集團為何能在步步緊逼的環境下走向IPO？這樣的商業模式，能夠被其它品牌復制嗎？
KK集團從誰的身上賺錢？
簡約明快的主題顏色、極具創意的空間布局、緊跟潮流的選品……在許多城市中心商圈，我們經常能見到這樣個性鮮明的精品零售店，而它們正是KK集團能夠快速生長，從而殺出重圍的“秘訣”。
KK集團成立于2015年，集合了眾多高品質商品，旗下擁有KKV、THE COLORIST調色師、X11和KK館四個子品牌，在全球開出門店680家。據弗若斯特沙利文報告顯示，KK集團2020年的中國潮流零售市場GMV達人民幣22.54億元，位列中國潮流零售商第三位。
這些子品牌各有側重，KKV偏向于綜合性潮流零售，THE COLORIST調色師主攻美妝領域，X11主推近年火爆的潮玩領域，KK館則是主打進口品牌集合。
子品牌雖然各有側重，但KK集團的主要客群卻是高度一致——Z世代年輕消費者。眾所周知，隨著年輕群體消費能力的增長，誰能抓住年輕人的需求，誰才能掌握市場。
就這一點來看，KK集團充分洞察了Z世代的消費心理，不僅將這些消費者所需的高品質零食、美妝等商品集中在一起，還將零售商場打造成了一個時尚潮流打卡點，成功在年輕人心中占據一席之地。據了解，在小紅書和抖音上，有許多用戶自發為KK集團各品牌門店做打卡攻略。
找準了主要客群，做好有針對性的消費洞察，KK集團迅速崛起也就不足為奇了。據招股書顯示，KK集團在2018年的GMV只有1.88億元，2019年升到6.52億元，2020年飆升到22.5億元，而2021年上半年就達到22.1億元，幾乎與2020年全年持平。
疫情并未對KK集團造成太大的困擾，其營收曲線也與GMV相對應，在2018年、2019年、2020年和2021年上半年KK集團分別實現了1.55億、4.64億、16.46億和16.83億元的營業收入，2021年上半年營收已超過2020年全年，同比增速更高達235%。
其中，成立不過2年的KKV是KK集團一路狂奔的主要增長引擎。
拆分KK集團的收入結構來看，在2019年、2020年和2021年1-6月，KKV分別實現GMV 0.97億元、11.56億元、13.67億元，實現營收0.82億元、8.35億元和10.49億元，占KK集團總收入的比重分別為17.7%、50.7%、62.3%，是名副其實的中流砥柱，持續貢獻不斷增長的現金流。
調色師則是承擔了KK集團次之的營收比例，并且是集團毛利率最高的子品牌。截至2021年6月末，調色師實現營收4.61億元，同比增長373.61%，占總營收比例為27.4%；品牌毛利率也從2020年的34.1%提升至2021年的39.9%。
對于線下零售品牌來說，除了吸引用戶到店以外，最重要的就是需要令這些消費群體形成源源不斷的復購，KK集團究竟是如何做到的呢？
KK集團為什么能做好新零售？
在淘寶、京東等互聯網購物平臺出現以后，消費者購物的主流渠道開始向線上轉移，線下零售愈發式微。不過從KK集團的實際運營中，我們或許可以找到新零售的更多可能性。
1、增加門店曝光率
很多新零售品牌在快速爆發后都會面臨增長瓶頸，其首要原因就是曝光率不夠高。在這方面，KK集團在線下與線上同步發力，從而吸引了消費者到店。
從KKV、調色師等門店的選址中，我們能夠發現，KK集團大多在城市的核心商圈或是知名商場中開店，而且占地面積動輒過千平米，再輔以時尚明快的裝修風格，這樣的店鋪很難不吸睛。
線上方面的話，上文提到已經有大量社交平臺進行大量討論。這不難看出，“網紅店”的稱謂流傳出去，或多或少有KK集團的推波助瀾。
2、提升商品復購率
吸引消費者到店只是第一步，形成復購才是零售品牌成功的關鍵。面對幾萬個品牌和幾十萬甚至數百萬個 SKU，KK集團需要挑選出最適合年輕消費者的產品，并且在有限的物理空間陳列銷售，這十分考驗KK集團的產品力。
KK集團的產品力主要體現在兩個地方：首先，KK集團內部擁有一只背景多元化的買手團隊，為門店甄選好物。
買手團隊在對市場上的產品進行綜合分析后，經過初篩的商品進入到公司內部的選品會，然后經過再次投票篩選后，進入試銷階段。最終，只有在試銷期間銷量達到一定規模才能進行全店鋪銷售。
其次，技術驅動同樣是選品的關鍵因素。KK集團自成立后，對數字化技術在零售領域的應用非常重視。在大數據的監測下，KK集團不僅能更有效地判斷出一款產品是否適合自身渠道，同時客觀地數據表現，也能夠在一定程度上避免買手團隊主觀因素的影響。
“人工+技術”的雙輪驅動之后，KK集團仍未就此止步。KK集團對產品采用“末尾淘汰制”，產品更新率高達30%左右。源源不斷地上架新品，讓KK集團門店中有限的物理空間煥發了新的生機，消費者也能夠有更好的購物體驗，從而帶來了更高的轉化率和復購率。
3、供應鏈直采
一般來說，傳統零售門店對商品品牌方來說，是一個不可或缺的渠道資源，這也令零售門店的話語權非常大，品牌方要向零售門店繳納進場費、管理費、促銷費等種種衍生費用，但KK集團沒有延續這種較為落后的“傳統”，而是選擇了改變。
據了解，KK集團采用了買斷制向品牌供應商進行直采，這種打法很大程度上降低了品牌方的運營成本，KK集團也能夠因此拿到更低的采購價格，從而在產品定價上讓利給消費者。
那么，KK集團這樣的新興商業模式，能否被其它新零售品牌復制？
KK集團被復制的可能性有多大？
值得注意的是，KK集團快速擴張就是在最近兩年，但根據其盈利狀況，我們可以看到它已經度過初期的虧損狀態。
KK集團招股書顯示，按照非香港財務報告準則計算，KK集團在2021年上半年經調整的凈虧損為0.38億元，比2020年同期收窄42%。而同期KK集團的零售網絡也越鋪越大，今年以來已經開出326家門店。
因此，有市場聲音認為，以KKV、THE COLORIST調色師為代表的單店模型盈利，被新門店迅速復用，門店開的越多，反哺到公司的利潤也就越高。這意味著KK集團的擴張開店策略更為科學合理，這也是其能夠逆行業“閉店潮”的重要原因。
不過，KK集團這樣的“行業奇跡”，并非是所有零售品牌都能復制的。
首先，在年輕消費者洞察方面，其它零售品牌未必能抓精準。例如定位不夠清晰的蘇寧小店，如今已經近乎絕跡；同樣是以年輕消費者為主體的名創優品，在生活方式和消費場景上雖然有所突破，但未必有KK集團這樣深入。
KK集團捕捉到了Z時代對于顏值方面的需求，將美學風格運用的非常充分，而名創優品的極簡風格雖然也有很多受眾，但就空間場景的設計感來說，還是KK集團線下門店更受一籌，這也是沒有什么消費者在名創優品拍照打卡的原因所在。
除此之外，KK集團的大部分商品，主要是為了滿足消費者對于精致生活的向往。商品經過了內部反復篩選，很多高端產品也集中在門店之中；而名創優品的產品側重點是高性價比，在消費心理上天然要低一級。
其次，在前期投入方面，暫時沒有什么品牌有KK集團這樣“土豪”。
上文提到，KK集團成立于2015年，但爆發式增長主要依靠2019年成立的子品牌KKV，門店不僅開遍全國主要城市，在海外亦有布局。這樣的擴張速度，最基礎的就是需要大量的資金支持，更別說KK集團的門店都是“吞金獸”。
KK集團的門店的特點就是集中在核心商圈，而且占地面積大，意味著需要支付不菲的租金成本；另一方面，KK集團直采商品雖然在價格方面比較有優勢，但卻將成本和庫存壓力轉移到自己的身上，而且其還采用現金直采這樣“吃力”的模式。雖然KK集團開放了加盟力度，自有門店比例有所減低，但57.1%的比重依然KK集團的負擔不可小覷。
也許有人會說，其它零售品牌可以通過融資來解決資金問題。但需要注意的是，疫情引發的連鎖反應至今沒有平息，VC在新零售賽道的出手愈發謹慎，后來者想拿到融資可能困難加倍。
綜上兩個原因，KK集團或許是新興零售品牌中絕無僅有的“幸運兒”了，不僅在實體經濟式微時殺出重圍，而且短時間內不會有零售品牌能夠趕上它的增長速度。在多品牌矩陣逐步形成以后，KK集團也能夠走出“內卷”，從“網紅”走向“長紅”。
文|松果財經（ID:songguocaijing1）
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