沉寂已久的生鮮電商再掀波瀾，只不過來得有些慘烈。近日，“生鮮電商第一股”每日優鮮陷入困境的傳聞來得猝不及防，有消息稱每日優鮮發布資金斷裂，無法正常經營，就地解散，創始人已跑路。雖然相關負責人馬上進行了澄清，但當日盤前，公司股價跳水，一度跌超40%。另一家生鮮電商叮咚買菜同樣受此消息影響，股價大跌9.59%，報收4.81美元/股。
報相關報道，每日優鮮似乎正在推進儲值退款的進度，最快24小時用戶可提現。但截至目前，供應商、員工等款項仍未有著落。如何體面善后，成為了每日優鮮當下在外界輿論中承受的最大壓力。每日優鮮的命運，只是競爭殘酷的生鮮電商市場上的一個縮影。從曾經風光無限、百億元加持的明星賽道，到如今行業始終未能擺脫盈利困局，公司的發展歷程也能折射出整個行業的現狀和困境。
01 “九死一生”的市場現狀
2013年起，大資本及互聯網巨頭開始重金投入生鮮電商賽道，行業迎來爆發。13到17年，生鮮電商行業迎來了發展的“黃金五年”。而在2018、2019年開始，資本寒冬來臨，生鮮電商們融資困難，行業迎來大洗牌，不計其數大大小小的生鮮電商平臺在悄無聲息中倒閉或者轉型。裁員、收縮戰線、撤城艱難維持，每日優鮮及叮咚買菜IPO成功，但“流血”上市的背后，也揭開了生鮮電商“血虧” 的真相。據天眼查不完全統計，今年截至目前，生鮮電商企業融資總額約50億元，比去年同期減少50%。
從崛起到爆發再到如今的深陷困局，生鮮電商們所面臨的物流與供應鏈問題始終存在。 歸根結底，所有互聯網平臺的發展都離不開產業發展的底座，需要供應鏈各環節的合作與支持。對于管理層來說，與其追求大型而全面的“平臺思維”，關鍵在于他們能否回到行業本身，從“快公司”理念回到精耕細作的長期主義，切實解決行業發展痛點，才是關鍵所在。
02 生鮮電商之路具體該如何走？
據報告顯示，生鮮行業平均毛利為15%，遠低于化妝品等毛利較高的行業。相對較低的利潤和高額的物流成本，使生鮮電商在價格方面始終沒有優勢，導致其難以突破客群窄的難題。生鮮零售的商品特殊，貨損率高，而生鮮電商模式的本質是在傳統生鮮的供應鏈附加了一個前置倉+極速達的服務，因此，成本只會變得更高。整個生鮮電商的利潤需要極其精細化的運營，從每個環節入手來精簡成本、提高效率。首先，我們可以從生鮮多業態的行業格局來進行逐步分析。
2.1 生鮮行業的多業態格局
目前，中國生鮮產品零售分為線下和線上，不同的零售模式對應不同的消費場景。主要的線下形式包括蔬菜市場、傳統超市、倉儲會員店、社區生鮮店及無人貨柜;在線模式包括B2C生鮮電商、前置倉模式、O2O平臺、商店-倉庫集成模式和社區團購模式。
圖片來源：莊帥零售電商頻道
生鮮產品零售的“十大業態”對應不同場景和不同消費頻率下不同用戶群體的消費需求。在線B2C生鮮電商平臺的目標用戶主要是年輕人和一些中老年人。他們主要每月購買一到兩次新鮮產品，不易損壞，保質期長，比線下形式更具價格優勢，可以送貨上門;前置庫、O2O平臺和門店倉庫集成三種模式則是在時效性和質量上滿足了年輕用戶群體的需求。
2.2 精細化供應鏈運營
面對生鮮行業的多業態格局，許多數字化領域專家均表示：生鮮電商企業需要回歸產品本身、深耕供應鏈才能立于不敗之地?；诖?，企業可建立生鮮電商供應鏈管理平臺，整合行業供應商資源，實現生鮮行業上下游優勢互補、協同發展。 從生鮮產品經營者、生產商、銷售商、生鮮食品店家、物流倉儲及顧客等層面開展供應鏈的梳理和歸類，助力企業進行內部的基本業務管理、業務執行及流程監管，使得訂單、倉儲和物流等重要環節的效率大幅提升。此外，平臺還可通過算法的銷量預測，智能調撥前端推薦系統，進行集中采購，減少拆分流程，一定程度上降低了生鮮產品損耗，為客戶高效率輸送新鮮產品。
圖片來源：數商云
2.3 加強冷鏈物流建設
生鮮不同于其他的產品，須保證其足夠的新鮮度，但在生鮮產品的存儲、運輸、配送等過程中又極易導致產品的損耗，這就要求生鮮商品必須冷藏。數據顯示：生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1-2倍，冷鏈成本占銷售額25%—40%。業內曾流傳：“得冷鏈者，得生鮮電商天下。”
許多生鮮企業在頂層設計上逐步摸索出了自身的冷鏈物流配送模式，即布局“倉+干+配”，竭力打造全鏈路的冷鏈物流一站式服務。建立起冷鏈物流管理系統，全面覆蓋了生鮮冷鏈的各個業務場景，實現了基地冷庫、中轉冷庫、運輸車輛、末端門店的生鮮冷鏈全鏈條各個場景的溫濕度數據采集，結合系統達到對于全場景溫濕度的實時感知、監控預警以及遠程控制。使生鮮物流活動的效率和快速反應能力得到提高，提升更人性化的服務，完善實時物流跟蹤，減少生鮮運輸成本。
圖片來源：數商云
2.4 注重供應商業績評價
有效運用數字化SRM系統管理供應商，供應商平衡計分卡不僅可運用傳統的相關財務指標對企業績效做出評價，還強調了供應工作的效率性，通過強調關鍵指標從而降低資源耗費。綜合運用財務及非財務、內外部、長短期等指標，對上游供應商業績展開多視角全方位地評估，將企業戰略與業績評價過程有效地連接起來，通過有效的成本管理提升企業長期競爭力。
通過上述改造，生鮮企業可重新定義傳統生鮮產品供應鏈流通模式，由產品思維向產業思維轉變，不斷推動消費與產業共振、實體企業數智化升級，實現更高效和可持續的發展，提高全要素生產率，推動產業數字化、數字產業化，為生鮮產業持續賦能。
03 總結與思考
生鮮電商的“王冠”之重，每日優鮮不是第一個被壓垮的，也不會是最后一個。" 天下武功，唯快不破 "，卻也不免落入 " 急于求成 " 的窠臼。在生鮮電商這種對供應鏈管理、精細運營有嚴苛要求的行業，現階段最應該比的，絕不是 " 快 "。
通過深入供應鏈底層進行成本優化改造，積極建立電商供應鏈管理系統的玩家，才能具備更好的供給側服務能力，得到更高的運營效率和更優的用戶端體驗。努力修煉“內功”，企業才能在困難重重的現狀下找到適合市場和自身的商業模式，逐步構建強有力的競爭壁壘。
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