自3月28日宣布“1+6+N”分拆、5月18日宣布分業務啟動獨立融資或上市計劃以來,阿里持續推動著這場史無前例的組織變革落地,謀求更高質量發展。
6月20日,阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO張勇通過全員信宣布,他將于今年9月10日卸任現有董事會主席兼CEO職務,轉而全心擔任阿里云智能集團董事長兼CEO。
與此同時,阿里的“壓艙石”蔡崇信將出任阿里巴巴控股集團董事會主席,阿里背后的“一號程序員”吳泳銘,則將出任阿里巴巴控股集團CEO,也兼任淘天集團董事長。
變革深入組織中心,標志著阿里開始邁入全新階段。
以管理開路,組織變革的延續與深化
從阿里官方發布的《以全新姿態奔向未來》一文看,阿里對自身控股集團的主要定位做出了如下解釋:
“未來,阿里巴巴控股集團不僅要有力支撐協調各業務集團發展,更要成為新技術的發現者和推動者,創新業務孵化的大本營,創造更多價值增量。”
“未來,阿里控股集團將成為面向未來的創新孵化器,探索、發現、孵化、培育更多創新業務,重構公司發展形態和想象力空間。”
顯而易見,阿里對控股集團的期許是,保留對集團業務的基礎支持作用,將主要的精力用于探索創新價值。這與之前“管家式”的阿里集團存在明顯區別——在挖掘中臺價值時期,阿里內部不少項目的研發、落地有相似的需求。為了避免“重復造輪子”,阿里長出了一個堅實的橫向中臺,為各業務提供通用的底層架構和技術支撐。這個概念最早在技術領域提出,后擴展到組織和業務層面。但中臺本質上是在助力產出,而非挖掘增量。
如今,當阿里控股集團可以將更多心思放在創新層面,集團的整體任務實際上已經轉型為“管理未來”。作為創新孵化器,阿里控股集團正在矢志成為新的“增量價值創造器”。
這種定位的變化,伴隨著對管理層變革的要求。一方面,控股集團的領導者需要更加專注于探索性事務并全心投入,要盡量避免身兼數職,尤其是同時管理身處發展關鍵節點的業務。另一方面,新的領導者也要足夠了解阿里,既能做好具體業務的協調支持,又有能力不斷推動控股集團的職能落地。
本次620變革的人事調動顯然緣起于此,其核心意義是讓管理者深度擁抱管理職能。這一點,從張勇專職管理阿里云就能看出來。而新的兩位集團領導者,實際上都是“老朋友”。
盡管外界可能更在意人事變動,但只要簡單梳理就不難發現,阿里本次行動,本質上是今年一系列變革的深化與延續,是水到渠成的變化:
3月28日,阿里啟動組織變革,首先宣布了六大業務集團的拆分,以及相應的管理變動。從公開信息看,其后便是緊鑼密鼓的一線業務調整。
5月18日,六大業務集團正式成立董事會,四大獨立業務消息釋出——云智能集團從阿里巴巴集團徹底分拆獨立上市;啟動探索菜鳥集團上市;啟動執行盒馬上市流程;阿里國際數字商業集團將啟動外部融資。這意味著業務梳理已經迅速完成,能打仗的組織已建好,做好了迎接市場考驗的準備。
事實也正是如此,在620變革的消息中,阿里確認“1+6+N的全新業務集群基本成型,各業務集團董事會已開始運行”。所以,進行最終變革的時機已到,由下而上走到最后一層。這一切都是順理成章、水到渠成。
從外部看,前兩次變革具有明確的外向性,因為阿里旗下業務處于不同賽道,前景和估值邏輯不一,所以先要厘清獨立地位、明確單業務的前景。這種面向一線的變革,本質上釋放出各業務集團獨立面對市場的發展機遇和成長空間。
(阿里巴巴集團截至2022年3月的業務架構圖)
而到了今天,620變革的核心是,控股集團自身開始確立自己的價值體系。這可以從阿里集團到阿里控股集團的職能轉變去理解。
變革前,阿里集團整體要負責為各業務部門提供很多決策支持,但權責和收益都不明確。在市場眼中,阿里集團的價值和旗下業務的價值,帶著一些“糊涂賬”的意味。而在一系列深度變革后,各業務部門進入自負盈虧階段,阿里控股集團將能夠盡可能剝離業務包袱,展示控股集團獨特的想象空間。
邁向新階段,阿里打開想象空間
對于這個拆分后的“新阿里”,業務集群將成為其價值衡量單元。1+6+N,不僅僅是業務的架構,也是一個價值模型。
先來看代表原先的阿里集團的“6”,各業務集團的獨立發展和上市前景,將它們分成了特點鮮明的陣營。
淘天集團,占原阿里集團營收的比例約為69%(以下均根據2023Q1數據測算)。這是“頂梁柱”,也是阿里的核心。不過,作為集團資歷最老、盈利能力最強的角色,長期為其他業務輸血變成了一種逃不開的任務,而這顯然壓制了淘天集團自身發展的自由度。今年一季度,阿里中國商業部分的經營利潤達到365.29億元,但這要用于對沖其他幾個處于發展期的業務部門的虧損。
因此,獨立,是淘天集團走上新道路的契機。隨著它逐漸放棄此前供養集團其他業務的包袱,淘天集團在業務、業績層面,可以留存更多利潤以全力應對電商行業的變化,強化自身的護城河。
阿里云智能集團,這個將由逍遙子專心領導的業務部分占原集團總營收的比例大約在9%左右,表面上看并不算高。但是,云業務一方面是其他業務的基石之一,并在B端具備更多拓客優勢,另一方面又緊密聯系著當下最先進的技術浪潮,例如已經逐步應用于釘釘和其他業務的生成式AI。
在分拆獨立上市的狀態下,阿里云將獲得更多外部支持,增強發展的高質量、高效率,而這正是云計算行業當前階段的核心需求——在“上云”浪潮后,“用云”成為關鍵。無論是服務能力還是創新應用,阿里云都需要更大的空間大展拳腳。
國際數字商業集團、菜鳥集團、本地生活服務集團,以及大文娛集團,四大業務占原阿里集團的營收比例均在7%以下。它們處于不同的賽道,擁有不同的發展空間,但卻有一個相似的特點:其市場環境均有較強競爭,或有長期投入需求。簡而言之,在淘天獨立后,它們需要更多資源培育實力、壯大己身。
獨立融資或上市,成為其補充彈藥的最好跳板。這些資源將被用于深化其領域內的基建工作,比如菜鳥的服務價值和供應鏈解決方案,國際數字商業的差異化、本土化拓展,本地生活的長期用戶運營等等。建立可持續生態,是它們獲得更多市場份額和用戶價值的必經之路,而這需要外部支持與內部提質增效雙向并行。后者已經在它們的業績中產生成效,獨立后,前者將成為撬動其發展的杠桿。
最后,阿里控股集團這個“1”,成為了阿里變革價值的代表性詮釋者。其關鍵詞正如公開信中所表述的,新技術的發現者和推動者,“創新孵化大本營”。
阿里控股集團的這個定位,可以從集團歷史和領導團隊能力兩方面得到剖析。
其一,阿里控股集團本質上保留著豐富的業務歷史經驗,其視野貫穿多領域,又在剝離其他業務后不再需要為“養家”儲備資源、平衡支出,有余力向更多創新領域投入,自由度大大提升。
其二則在于,蔡崇信與吳泳銘,幾乎可以稱作為創新而生的領導者。
履歷上,二人一個是幫助公司成立的元老,一個是“004號”員工和首位程序員。兩者在集團具有極強的號召力,能夠很好地滿足控股集團未來的發展所需。
職能上,前者對戰略投資、全球化發展具有豐富經驗,后者是技術大牛出身的復合人才,既具備洞察前沿趨勢的眼光,又有成功的投資經驗(吳泳銘創辦的元璟資本,曾投出理想汽車等明星項目)??梢哉f,二人的能力模型天生契合,更符合阿里控股集團和各大業務的需求。
此外,還有一個領導者獨特的加分項:蔡崇信在阿里創業之初,僅憑一番對談就敏銳地發現了阿里的價值,并大膽地放棄580萬年薪,加入阿里拿500元月薪。吳泳銘僅僅是在《錢江晚報》上看到彼時“中國黃頁”的招聘廣告,憑對技術的一腔熱情加入了這個團隊。創新需要膽識、熱情和一定的冒險能力,蔡崇信和吳泳銘的領導者特質和戰略眼光可見一斑。
結語
變革,意味著重拾銳氣。今天,千行百業都面對著社會需求、消費者特點等方面的變化,變革之所以成為必答題,是因為這種變化蘊含著實現超常規增長的機遇。就像阿里在前兩次變革中所提到的,生產關系的調整,如今已到了能激發生產力和創新力的地步。
阿里的變革層層遞進,最終觸及靈魂。聚是一團火,散是滿天星,1+6+N之后,各自更加專注地開辟想象空間。阿里新的陣型已經擺好,這次面向的是未來。
來源:美股研究社
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