有時我想，在美團點評的持續整合進程中，王興實在有些不夠“聰明”。
比如前日，美團點評郵件稱，集團高級副總裁、廣告平臺負責人陳燁因個人及家庭原因將離職。此前不久,原美團網COO干嘉偉也以顧問身份加盟高瓴資本。這已經是一年多來審美疲勞的事了。
這類信息反復被外界解讀為整合后“大清洗”的動作。
若王興“聰明”點，之前，完全可以劇烈一點，休克療法一樣，一次調整更多，省得外界像老有“切香腸”的感受。而過去一段，他留下太多易被陰謀論、妖魔化的痕跡。
但在我眼里，感受恰恰相反：它說明，王興不是為了一己之私，而是站在公司層面，從大局出發，有節奏地完成整合。
若你對比58同城、滴滴快的以及BAT主導的許多并購案，“休克療法”帶來的弊端有很多。有些收購案，沒有多久，相關資產不是大幅縮水、沒了蹤影，就是業務、團隊元氣大傷。
而王興主導的整合，已經持續一年多。我相信這符合一個新組織的重塑進程。
整合是必須的。很多人老從感性利益面出發，說美團點評持續清洗，導致人力出走，看不到合并后雙方人力結構、外部大勢尤其競爭格局的變化，也漠視了一種新的趨勢變遷。
如果不持續調整，并在2017年初夏告一段落，美團點評會面臨巨大的壓力。
首先，這個新組織當初太過臃腫。
合并時，雙方人力大致3.9萬人(一說3.5萬人)，超過了當初阿里集團員工總數。而且，雙方部分核心業務線上，人力重疊過多，必須轉崗或分流。這個過程當然涉及到相關業務高管團隊的調整。
記得當時一個朋友發給我一個表格，光是副總裁抬頭的人，都一堆。
不但人力太多，各地分支機構、組織單元也是重疊很多。
整個美團點評，過于扁平化，缺乏組織效能。在許多層面，它必須盡快走向集中，走向平臺化，否則會被拖垮。
其次，美團點評業務模式急須調整。過去，雙方模式有較大差異。美團起步于團購，慢慢從交易走向決策;點評最初側重餐飲O2O，后來慢慢從信息決策走向交易。整合后，雙方不是簡單相加，而是一次化學反應。
這就意味著，過去在自身地盤打下江山的雙方老將，并不一定是模式重塑后、新一輪戰略目標達成的合適人選。
可能說出來有點對不住人，甚至有點殘酷。比如干嘉偉、呂廣渝，媒體人稱贊不停。尤其是前者，統領過美團地面部隊，非常強悍，戰功赫赫?？诒卜浅：?，跟著他的一幫兄弟，多年后也對他充滿尊敬。
但阿甘在美團乃至新組織的黃金周期已經過去了。美團雖沒放棄團購，但后者早已不是公司誕生期的路徑，也不是獨立商業模式。不要說王興面前沒有什么歷史參考，BAT以及整個互聯網業也沒有。這個時候，美團點評更多帶有探索的性質。
當然之前有更多調整。其實，這家公司的高管調整，不僅發生在點評系，美團系聽楊也是。
我個人并不認同那種將王興"妖魔化"的觀點。
當然，你可以整合種種現象去斷言王興如何鐵腕。而我覺得，整合期，采用休克療法過于溫吞，通常都不會有好結果。
美團點評的調整，就算犧牲了一些個人利益，仍還是著眼于整體與未來?？瓷先?，它沒有也不敢逾越商業的倫理與邊界。
我也不相信，作為一個連續創業家，打拼多年的王興，心胸會像一些人說的那樣，狹隘到無視美團點評未來的地步。站在行業角度，一些媒體人尤其是自媒體還是少些“陰謀論”，少些“全知全能”的斷言，慎重為上吧。
我個人認為，不應該孤立看美團點評的動向。去年年中以來，它的諸多調整，跟BAT們其實類似：那就是，它已站在一個關鍵的時間節點上。
于阿里來說，是”五新"開啟之年;于百度來說，是人工智能愿景大幕開啟的關鍵一年;于騰訊來說，它雖然沒有喊出一個整體的口號，但技術研發、業務整合、產品創新、生態構建乃至品牌重塑仍然給我留下深刻的印象。
而于美團點評，則是關鍵的互聯網“下半場”的開啟。
這個概念的提出，絕不是偶然為之。之前我說過，在王興那里，“下半場”理論的誕生，既有政策背景，也有現實壓力。前者是一個大國“互聯網+”戰略的宏大敘事，亟待產業界尋求合理的路徑落地實踐;后者則是人口紅利弱化乃至消失時代的一種焦灼感。
下半場既與王興的行業趨勢判斷有關，也跟美團點評合并之后面臨的機遇與挑戰有關。而概念背后，直接涉及到它的未來愿景。它的落地，當然會影響到眼下的組織管理、人力結構、業務模式等。而高管調整不過是其中的一部分而已。
就讓我結合王興論述的“下半場”，看看美團點評在這些方面的訴求變化。
在王興那里，“下半場”誕生的背景是，經過一輪移動互聯網熱潮之后，人口紅利弱化，未來的互聯網增長，將從純用戶量增長，轉變為從深度、單個用戶提供“更全面更深入服務的增長”，它包括三大維度，即技術化、垂直化、全球化。
不要簡單地理解三個維度，其實它隱含著人力結構與組織管理的變化。落在行業層面，那就是：
1、“上天”。整個行業正面臨新一輪技術革命，并與更多行業持續融合。
美團點評早已是一家技術與數據驅動的公司。沒有技術，它不可能撮合B、C兩端日益多元、即時、碎片化的訴求。王興之前多次提及美團云，它正是技術從內部支撐走向外部服務的信號。
跟王興相似，馬云談的“五新”里，也有“新技術”;在李彥宏講述的互聯網“下一幕”里，“人工智能”也是技術集大成，當然更重應用。那個張一鳴也說，今日頭條是一個“技術驅動”的公司。這是摩爾定律走入困境后，整個信息產業面臨的挑戰。
過去一段，多家互聯網企業都在全球挖角核心技術人才。我相信美團點評也不會錯失戰機。這將持續影響它的人力結構。合并前，美團點評的大部分人力集中在線下，營銷人員更多。過去一年多，這部分人力分流比例很大。
2、“入地”，接地氣。這部分不但影響人力結構，也是美團點評業務架構與組織管理變化的核心。
過去，美團點評主要做引流，聚焦吃喝玩樂，但服務很薄，沒有真正滲透行業，有的也很難閉環。垂直化就是貫通產業鏈的舉動，既是生態之戰，也是開放舉動。同樣是“吃”，它現在直接可以觸達供應鏈底層。除了餐飲，它的到店服務甚至也開始滲透B端后臺數據層面。
這就不但促使美團點評進一步淡化團購色彩，也可以將原來雙方核心業務落地，做到接地氣。
這里當然有巨大挑戰。過去坐在辦公室大講平臺撮合力的人不會適應，純粹善于掃大街式的粗暴補貼營銷的人馬也不會適應。美團點評需要深入行業現場，深入B端運營面，才能真正體會這種變化。
美團點評的人力結構轉換，這部分變動其實最大。
3、全球化。中國是全球互聯網技術與應用最為富足的試驗場，凝結的經驗與商業模式也會輸出全球。這是中國互聯網業走出copy to china的關鍵。
下半場，其實也帶有中國互聯網企業的客場大戰。它是一個國家自信的象征。過往一段，全球互聯網業持續發生整合，美企在中國持續被并購，原因不在其他，正在于它需要深入在地，過往高舉高打的空降模式已不適合。
總結下來，王興“下半場”理論里的三條路徑，相當精準地描繪了中國互聯網企業參與國際競爭的優勢要素。同時，也是對融合時代全球互聯網業的一種趨勢總結。用他另一句來說，那就是，未來的互聯網企業，既要高科技，又要接地氣，只有如此，才有全球化的可能。
這種變化里，整體對高管人才的要求越來越高，過去美團與點評各自的模式，順應了一段周期，帶有合理性，但是隨著互聯網進一步與現實社會融合，固守各自的模式會非常危險。而美團點評絕不是美團模式+點評模式。它一定是一種化學反應。
必須要說，類似整合案例，內部沒一點矛盾絕對不可能。所謂矛盾，也是一種思維模式固化后的表征。只有通過內外力結合，才能在保持核心價值觀基礎上，真正打破僵局。
此時，關鍵人才的更替，常常就能發揮作用。過去一年多，美團點評高管與中層變化劇烈，是有一定的博弈，但也談不上所謂清洗，王興主導的變革，隱含著通過外力打破藩籬，推動整合，重塑一個組織生命力的用意。
所以，不要只看點評老人離開，其實美團老人也是如此。當然，你可以感嘆一個組織變化太過劇烈，擔心美團點評是否因此傷了元氣。
從時間周期來說，它并不是突然落實的休克療法，而是經歷了一年多的周期，整個公司的運營并沒有受到沖擊應該更多從正面理解美團這一年來的高管調整、組織架構與業務調整。
截至目前，美團點評的人力仍然不小。通常來說，人力超過1萬，它的組織管理半徑就變得非常復雜，何況這是一個剛剛合并一年多的組織，若還停留在雙方獨立的階段，那會非常危險。
美團點評的整合，雖然中間有許多小的波折，但足以稱得上成功。它不同于BAT整合其他小企業，美團與點評之間??的整合涉及雙方優勢資源、合理模式的融合，這個過程中生成著新的商業模式。
我依然看好這家公司，不是因為其他，恰恰就在于這種整合過程本身。這一次人力調整，標志著美團點評的整合進入尾聲。它體現了中國互聯網業不斷革新的一面，甚至稱得上非常關鍵的一面。因為，高管人力調整，與業務面、商業模式息息相關，甚至可以說是多位一體，它標志著一個組織的管理體系開始步入成熟階段，也是中國互聯網企業對于中國乃至全球管理哲學的獨*獻。只是說，這個行業變化很快，我們還來不及將這種案例沉淀為更為有效的管理實踐。但我相信未來的商學院，會有中國更多案例。
當然，說到調整，個體的利益會一定會受到波及。我們當然為許多人惋惜，但更要尊重行業發展的整體進程，不能停留在“小我”的幽怨與彷徨里。
此外，我也認為，經過這一年變革與調整，到了這2017年初夏，美團點評已步入一段新的穩定發展周期。
面對全球行業與資本市場，它已經開始重新展示出這樣的格局意識：既有一種非常明晰的確定性，包括技術路徑、業務模式、組織管理、戰略愿景等;而又充滿許多想象空間，因為它身處中國，線下生態豐富而多元，許多邊界會被持續打破，各種商業要素重塑過程中，會不斷展示強大的生態價值，同時它的模式與實踐，也已具有輸出全球的能力。
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