“借互聯網去做純平臺是很難的。特別是當你的抓地力不夠強、對產業捏合不夠深的時候，一旦遇到像疫情這樣的黑天鵝事件，都不用狂風暴雨，小風一刮，所謂的平臺就沒了。”
幾天前，倪叔和閃修俠創始人王源面對面聊了聊互聯網發展的下一步。他講了不少自己近來的思考，尤其是閃修俠在今年2月份復工至今，可謂硬核地挺過了疫情，甚至實現了逆勢增長。3月份，平臺各項數據恢復至疫情前的水平；整個上半年，月度復合增長率超過10%-15%；7月20日，閃修俠單日交易額創2020年新高，較日常單日業務規模增長超過30%以上，各項經營質量指標均達到歷史最佳水平。
不得不說，疫情在客觀上帶來了直播電商的爆點效應，但仍有一些無法全部轉移線上的業務受到巨大沖擊。閃修俠代表的智能手機及設備維修平臺首當其沖。對于市場占有率超過六成的閃修俠而言，他們是如何在疫情影響下非但沒有停擺，反而在垂直領域里扎得更深，扎進深水區排掉了“深水炸彈”的呢？
帶著這樣的疑問，王源的解答于是顯得更有現實說服力。簡而言之，背后原因是他們在過去這幾年沉淀下來的三大超級能力。
1
資源控制力
王源清楚地記得那個日子，閃修俠今年2月24日正式復工。
當時疫情處于嚴重階段，各方都很緊張，大多數小區封閉了，人們出不來。手機維修又是剛需場景，怎么辦？以前閃修俠都是上門維修，疫情期間工程師依舊堅持上門，只不過是到小區門口。就在保安崗亭不遠處放個小板凳，居民在小區里把手機遞過來，工程師坐在小板凳上維修。
條件簡陋，服務卻更抓人心。平臺的運營數據很快就恢復到了年前的水平，而且實現了價格下降。王源說，整體上比友商的價格每單便宜200元左右。
其實在室內修手機還是露天修，并不是影響服務流程的根本要素。閃修俠能做到去小區門口修手機，友商也可以。為什么別人沒這么做呢？因為沒貨。
修手機是需要配件的。如果沒有疫情，配件的流動頻率很高，不構成護城河。疫情一來，流通領域受阻，不少平臺斷糧了。
閃修俠復工前后，采購環節第一時間動了起來，跑到廣深拿配件。用王源的話來說，盡管不是平臺自己的員工，但基于平臺機制的信任，采購環節有動力也有通路去行動。
另外，閃修俠前幾年一直保持直營，親自下場跑市場也沉淀了供應鏈方面的基礎。兩方面原因促使平臺在疫情期間能及時拿到貨，給一線的工程師備足了彈藥。
這個細節體現的是閃修俠的資源控制力。俗話說兵馬未動，糧草先行。當垂直領域越來越深入，看似各方資源都觸手可及，實際上遇到深水炸彈這些通路都會受到不可預知的影響。唯一能化解的手段就是自營。
這也是閃修俠過去這些年保持迅猛增長的秘密。倪叔在此前的文章里專門說過這事：創業之初為了獲得流量，閃修俠曾經在杭州搞過一次免費貼膜活動，公眾號后臺一下子涌進來幾十萬粉絲，但是轉化為手機維修的用戶卻不多。王源事后復盤發現，老用戶體驗之后轉介紹的占比非常高，經緯中國投資閃修俠就是從修手機開始的。
發現了這一現象之后，閃修俠將市場的突破點放在了口碑轉介紹上面。閃修俠用了八個多個月的時間找到了1000個種子用戶，通過種子用戶發朋友圈免單為條件迅速打開了市場。王源將他們總結為兩類人：一類是有影響力的人，比如自帶傳播屬性的媒體人，一類是互聯網人，在自己的圈子里相對有公信力。
正是堅持自營，讓閃修俠度過了流量迷思，堅持用更精確可控的通路把控資源，命運被抓在自己手中。
王源說，目前閃修俠的管理成本處于歷史最優水平，比2017年還要低。與此相應，接單量、整體經營質量、利潤要高得多。
2
人員響應力
王源反復強調一個關系：自營與平臺并不矛盾。自營未必不能做平臺，平臺也未必只做甩手掌柜。事實上，用一個常識化的邏輯來解釋就是：該自營的必須自營，該平臺化的必須平臺化。
閃修俠在此次疫情期間表現出的超強人員響應能力，就脫胎于這一邏輯。平臺最一線的工程師與閃修俠并非直接的雇傭關系，在這方面，閃修俠不是自營，而是通過平臺的機制去激勵人員、調動積極性。
有點類似于滴滴平臺，司機樂于接單是出于對滴滴平臺運行機制和經濟回報的黏性。這是一個很簡單的經濟學原理，用市場手段去調用人力，而非鐵飯碗。
平臺化的一面，則體現在閃修俠為一線工程師提供了充足的防護措施。在疫情最嚴重的時候，閃修俠大量采購了防護用品給到一線人員，確保安全服務。
在高強壓力與資源協調之下，閃修俠平臺數據很快就拉回了正軌。工程師們沒有因為平臺停擺而失業，用戶也沒有因為疫情而耽擱手機維修。
王源說，回頭來看，疫情的影響是“照妖鏡”，也是深水炸彈，會把平臺的協調能力、資源掌控力、人員響應能力通通暴露出來。閃修俠“即時響應”走過了疫情，人均效率是平常的1.5倍。也真是應了“多難興邦”的說法，危急時刻，只要后備穩重，人員的戰斗力反而會爆發出更強的一面。
復盤閃修俠的人員管理，其實經過了三個階段。
第一階段是純自營。用王源的話來說，當時是為了跑通模式、流程、細節，必須親自下場去感知市場。第二階段是現階段，閃修俠95%以上的管理運營的細節與動作都能通過數據來完成，比如下單接單、服務場景的錄音錄像流程獲取、維修物料清單與交易等。第三個階段，即下一階段叫做“重構階段”。重構服務標準、重構服務場景、重構管理系統。在現階段之上，王源還是要做“重構”，因為閃修俠的本質依舊是用互聯網重構傳統領域的平臺，真正不可估量的價值一定在重構階段。
3
商業思考力
說到“重構”，這也是王源反復提到的一個詞。背后是他對于互聯網本質的持續思考。
疫情期間，當友商數據下滑的時候，閃修俠以10-15%的增速逆勢增長。此時也正是閃修俠把重心從增速移到增質，正式迎來了以互聯網模式重構傳統領域的窗口期。
所謂用互聯網方式重構組織、管理、數據，這既是未來的趨勢，也是現實選擇。
閃修俠的崛起，就是一個典型的互聯網式的商業模式——用一個標準化的業務作為切入點，在某一個領域形成絕對優勢，然后橫向生長為一個服務平臺，最后成為某一個或某幾個行業怎么也繞不開的標準。
但是在切入的這個垂直領域，進的越深越要記得互聯網的本質，不能做著做著又變成了只是將互聯網當作一個傳統模式的場景外殼。
如果忘了“重構”，屠龍的勇士就會重新變成惡龍。我們身邊的這種例子實在太多了，這不是王源想要的結果。
當垂直到了一定的階段，將迎來真正的平臺化。平臺的商業價值，或者說，互聯網模式的價值正在于此——商業的敏銳洞察、對陌生與未知的探索精神、解決問題的能力、互聯網原住民的思維方式。
到了這樣的階段，平臺化才是名副其實的平臺化，而不是徒有其表。這樣的平臺既具備互聯網思維與全流程標準模式，同時又在本質上變革了線下場景。
現在的閃修俠正面臨這樣的契機。
王源說，目前閃修俠的管理動作、數據、運營，這三大塊已經完成了機制層面的積累，下一步在平臺全面拉開戰線的時候，就可以進行全流程的應用與賦能——平臺賦能給平臺上的合作方、賦能給工程師、賦能給用戶。
模式跑通了，把機制沉淀出來，讓組織與人員解放生產力，為用戶高質量、變革式地解決問題，所有環節都在機制之內順暢地運行。
這就是王源對閃修俠下一步的理想設計。事實上，這也是互聯網模式的通用路徑。
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