2006年的音樂市場行情與現在大不相同。P2P音樂共享服務Napster被美國律師唱片工業協會“討伐”直到滅絕?；ヂ摼W廣播還未徹底普及，Pandora和iHeartRadio還需要花費兩年時間才能推出各自的電臺。整個音樂市場都處于苦苦掙扎的狀態，就連唱片企業都沒辦法來挽救業內頹勢。
但危機的出現也意味著機會的到來，這對于Spotify創始人Daniel Ek和Martin Lorentzon而言卻是一次機會。他們堅信，一定可以找到更好的方式讓我們去發現和聽音樂，很快，全球最大正版流媒體音樂服務平臺Spotify正式誕生......
在Spotify發展過程中，我們會發現它之所以能夠獲得成功是因為它比任何一家企業更快地推動著產品來滿足用戶需求以及響應市場。
在企業發展初期，Daniel Ek和Martin Lorentzon開啟思考，當時的音樂市場處于動蕩狀態，P2P音樂共享服務平臺Napster雖然受歡迎，但最終還是因為被“討伐”而宣布破產，理由正是因為它提供的是盜版音樂，屬于大規模侵犯版權。
Spotify的聰明之處在于，它在音樂市場的兩個極端中找到了一個細分市場。首先是P2P音樂共享服務Napster，雖然受歡迎，但它是違法的，即便用戶花了幾分鐘時間下載一首歌，但由于音質參差不齊，還存在安全隱患（例如，病毒、惡意軟件）盜版終究還是不受支持，喜歡音樂的人本質上是想聽到更好的音樂以及得到良好的音樂體驗。
其次是蘋果的iTunes，以每首歌2美元的價格賣給用戶，在這兩大極端下正是Spotify的機會。
Spotify可以立即交付音樂，為用戶提供高質量音頻，但不能下載，完全合法。為了提高用戶體驗，Spotify不僅與盜版競爭，甚至還要跟實體媒介競爭，因此，超級產品是Spotify獲得成功的基礎。
在打造超級產品過程中，為了創造無縫的聽歌體驗以及讓用戶無障礙地使用Spotify，在產品功能面向市場前，Spotify會聯系知名音樂博主，邀請他們試用產品，對產品進行灰度的超級產品戰略方法論的一環，專注于開發一款可靠的產品，并通過限制用戶邀請朋友的次數來得到增長，是企業打造超級產品的關鍵。
從企業發展來看，2008年的Spotify在瑞典正式面向市場，當時的全球音樂收入已經下降至169億美元，隨著銷售額的減少，以及能夠拯救音樂市場的機會越來越少，唱片企業的四大巨頭（索尼、環球、EMl和華納）加上幾個比較小的產品企業同意將所有產品的目錄提供給Spotify。作為回報，這四大巨頭企業將成為Spotify最大的股東。
對于唱片企業而言，支持Spotify并不會造成任何損失，即便這款產品失敗了，也不會讓情況變得更糟，更重要的是，傳統唱片企業根本不知道人們是如何消費和分享數字音樂的。他們看不到數字音樂發行的亮點。
隨著產品越來越受歡迎，Spotify甚至得到了與Facebook創始人進行合作的機會。那次的合作直接將Spotify的增長達到高峰。
不僅如此，為了吸引更多的用戶，Spotify還建立了免費增值引擎，免費用戶可以在前六個月的時間內，每個月收聽20個小時的音樂，超過六個月后只能收聽10個小時的音樂，而且免費用戶無法聽同一首歌超過五次。
而訂閱用戶不僅消除了免費用戶的所有局限性和不足，甚至沒有廣告也沒有收聽限制，他們還可以在離線模式下聽歌，這對于當時的音樂市場來說是具有差異化的功能。
那段時間成為Spotify發展的關鍵，它們必須擁有更多的用戶才能進行大規模的擴張。在這個過程中，減少注冊過程中的阻礙對于擴大用戶群體至關重要，簡潔的界面只要點擊一下，讓注冊變得毫不費力。
2013年，Spotify面向所有用戶推出了移動流媒體服務，這是只有訂閱用戶才能使用的功能，如今突然對外開看似反直覺的做法，卻完全合乎情理。想要打造超級產品第一重點就是反直覺。不要你覺得，而是用戶覺得，向免費用戶提供高級功能讓Spotify的免費產品更具吸引力。同樣的做法在2014年再次出現，Spotify取消對全球所有賬戶的時間限制，讓Spotify的免費產品變得更好。
這時的Spotify面臨最大的挑戰如何減少付費用戶和免費用戶的差距，隨著用戶數量的增加，意味著成本也在逐漸增加。那么Spotify想要立足于市場，只能更加嚴格地控制企業的成本問題，將免費用戶轉化為付費用戶成為企業發展的關鍵。對此，Spotify只做了一件事，那就是加倍努力開發新產品功能，讓Spotify體驗更加吸引用戶。
時至今日，隨著競爭日益激烈，Spotify致力于為用戶提高最好的音樂體驗的初心從未改變，根據用戶喜好和收聽習慣，每周為用戶提供三十首歌曲，讓產品更具粘性，對于每一位用戶來說也是更加個性化的服務。
從本質上來看，Spotify并不是一家音樂企業，而是真正意義上的科技企業，從分析每一個音軌的波形，深入學習技術，提供更加智能化和個性化的服務，Spotify證明了，想要做到夠大的規模做好自己的產品才是唯一的出路。
Spotify在一個主要的市場中發現了機會，并找到了自己的產品定位。
如果你有計劃打造一款超級產品或者想要進行創業，不防問自己幾個問題：
1）該市場潛力有多大？
2）你的目標用戶是誰？
3）你的競爭對手有哪些，他們有哪些是做不好的？
無論你的產品處于哪個發展階段，保持產品和戰略的一致性至關重要。
Spotify致力于打造超級產品，想要把最好的提供給用戶，這不僅有助于企業發展，通過提供直觀、有價值和引人入勝的體驗，讓產品備受歡迎，從而成為業內巨頭。
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