本文為受華爾街見聞的見智研究邀約做的一場直播，時長為一小時四十二分鐘，紀要共計1.1多萬字，回放視頻將陸續通過【莊帥直播間】視頻號發布，歡迎關注。
在內外部諸多因素影響下，社區團購賽道告別了大規模補貼、瘋狂燒錢的時代，各玩家都進入了以“降本增效”為主的戰略調整期：
自2021年起各大平臺紛紛傳出收縮關停低效、虧損區域以及人員裁減;曾經風光無限的十薈團、橙心優選等頭部玩家幾乎不見蹤影，與此同時，目前的頭部玩家美團優選、多多買菜、淘菜菜2021年也均未完成預期設定的GMV目標。
社區團購的未來將走向何方?是將迎來輝煌，還是將逐漸式微?各種質疑及挑戰下，為何各巨頭依然執著于社區團購賽道不放棄?眾多生鮮電商模式中又會是哪種脫穎而出占據C位?
5月10日 周二 20:00-21:30，華爾街見聞特邀到百聯咨詢創始人、中國連鎖經營協會客座顧問、前沃爾瑪(中國)市場總部高管【莊帥】為大家深度解析了社區團購、生鮮電商的未來。
摘 要
1、社區團購的主要問題
不如想象中那么低成本
原本社區團購想要服務于價格敏感型、對履約時間不重視、年紀稍大、有閑可以自自取的用戶，而這些用戶現在看來并沒有想象中的那么多
一線城市或新一線城市的團長有更多的盈利收入方式;無論是店主、大學生、寶媽，副業機會都更多，可能更賺錢，所以社區團購并不是唯一選擇
2、社區團購的意義
我個人判斷社區團購的后端價值很大。社區團購的價值體系是不能只從前端去看的，前端競爭的激烈大家一目了然，少不了腥風血雨。
我們更多的還是要看后端倉配體系的提升，如果沒有企業去建倉庫，把倉庫、貨車、采購鏈條、購買鏈條打通的話大家也享受不到更好的價格、更好的服務。
所以從后端看社區團購，其反而讓小商小販受益，因為他們采購更便宜了，利潤可以變高了，而這就是巨頭燒幾百個億所建設的倉配體系帶來的成果。
當巨頭發現如果社區團購的成本不能夠通過標準化、規?；ソ档偷脑?，那就讓出來給社會化的賣家去干，巨頭自己就去做后端產業服務，去推動更低的采購成本，更高的貨物質量，更快的收貨效率。
我們看到的趨勢就是巨頭們在前端投入會減少，但是在后端的投入會持續加強。
3、社區團購的未來
社區團購這個模式目前來看不是一個獨立的閉環模式，它沒有獨立獲客能力，而是依托團長來獲客。
它的配送體系也不完整，而是通過教育用戶自取自提去完成。如果在京東和天貓，尤其是京東覆蓋的區域少的地方還有機會。
社區團購不會完全消失，會存在于一些局域市場和跟線下店關聯的市場。
4、社區團購實現盈利的難點
首先是市場規模，如果規模效應不夠，利潤率不夠高，客單價不夠高，這個時候是很難盈利的。目前來看部分市場的用戶規模沒有想象中的大
基建建設不夠;倉儲管理能力、倉儲效率、倉儲的損耗程度還不行
倉庫、單量、客戶規模之間是有一個正向關系：消費量越大，則倉庫的周轉率越高;周轉率越高，則損耗就越低，這時盈利能力就越強;但如果消費量不夠，整個事情就很難往前推，所以很多市場規模不夠就只能放棄。
5、給社區團購平臺的建議
商業是一個動態的過程，是一個不斷調整的過程，它會根據需求變化，它會根據利益關系變化，它會根據競爭環境變化。
從宏觀的層面去看，我給個建議，不要隔日達，不要讓消費者自己到店里取貨，主動去調整商業模式，不用在意調整后所謂的商業模式還符不符合大眾認知中對社區團購的定義，而是真正想辦法去滿足消費者。
6、最看好的2種生鮮電商模式
到家平臺模式：就是美團閃購、京東到家、淘鮮達、物美多點這樣線上線下優勢相互融合的生態模式。這種生態模式對社會、消費者、經營者而言是一個共贏的模式，一種商業模式能夠長久活下去，長久發展一定是共贏的。
前置倉模式：其目前的響應速度、用戶體驗、品質品控上總體都是OK的。
正 文
見智研究：
莊總首先想請您為我們詳細介紹一下目前社區團購到了一個怎樣的發展階段?其實過去的四五年社區團購經歷過了挺多的迭代，也想請您對過去的迭代的版本和我們詳細介紹一下。
莊帥：
其實社區團購的發展歷程也就是4-5年的時間，最早的社區團購我了解到有兩個版本：一個版本是十薈團，從to b的業務給商超供貨，在這個過程中想去做to c的業務，通過社群招募團長去做一些給社區 to c的用戶供貨，然后上線小程序，因為18年是微信在小程序上發力的元年，這是一個版本。
另一個版本是興盛優選，興盛優選是長沙芙蓉興盛內部孵化的一個創業項目，這個項目它的目標明確，就是為推動加盟商，因為芙蓉興盛是加盟為主的便利店，有很多加盟的便利店的店主;
這些店主因為受到互聯網線上微商、同城零售這些的沖擊，于是芙蓉興盛就希望通過借助互聯網的方式來幫助店主去提高收入，正好微信也提出了私域電商的概念，幫店主去建群，將進店的用戶加到群里來，為用戶提供代收快遞、送貨等服務，演變出了社區團購的雛形。
18-19年后續的小程序上來后，這個模式當時有十薈團、食享會、興盛優選、美團前高管創辦的松鼠拼拼等采用。
19年的時候情況有些變化，阿里、騰訊兩家公司行動起來通過入股食享會、十薈團的方式開始進入到社區團購賽道，采用產業投資的方式探路在做。
這個過程中興盛優選取得了階段性的成就，規模增長非?？?，19年中下旬的時候興盛優選就對外宣稱19年將做到100億。
在零售業里面一個商業模式，尤其跟線下有關的商業模式達到100億的規模是個臨界點，也就是說做到的話該商業模式是有很大機會可以奔到千億、甚至萬億去的，所以興盛優選的一系列對外報道和融資的信號讓巨頭們猛然覺得這是一個可以更快去覆蓋下沉市場、和拼多多搶市場的一個生意。
16-19年這4年是京東和阿里受到拼多多挑戰的4年，這兩家巨頭在14年上市之后是沒有敵手的，但15年拼多多出現后快速發展，用農產品及工廠白牌產品兩個供應鏈體系來打京東與天貓。
過程中兩家巨頭沒有占多大的上風，所以社區團購模式成為19年兩家巨頭看到的能夠抗衡拼多多的突破性的商業模式，當然這也是由興盛優選的蓬勃發展帶來的。
除了興盛優選外十薈團、食享會、你我您的發展也都非常的迅猛，于是各巨頭們看見后就開始切入賽道，其中巨頭代表是美團優選、橙心優選、多多買菜。
這三個巨頭進來之后的打法特別兇猛，尤其是滴滴與拼多多，都是百億補貼，用補貼模式起家的;美團之前在外賣的競爭里面也有用到補貼的模式，所以這三家巨頭不約而同的通過補貼的老手法來快速殺入社區團購，所以出現了一毛錢的超級白菜價。
拼多多借助自己的下沉市場用戶資源不需要團長去發展用戶，借助自己白牌和農產品供應鏈的能力用補貼的方式快速的切入;橙心優選借助自己在司機端、用戶端、資金端的優勢切入;美團是通過外賣騎手及地推的優勢切入;三家巨頭用自己的優勢開始攻城略地，過程可謂腥風血雨。
阿里、京東兩個巨頭反應則有些慢及混亂。前面提到阿里是用入股的方式進入社區團購的，阿里下面很多的子公司，比如盒馬當年在南方、西北、東北市場遭遇的困境開始顯現;在福建、廣東市場遭遇了滑鐵盧后，阿里開始思考用別的業態殺到新興市場去，包括盒小馬、盒馬鄰里、與大潤發以及高德地圖的合作等。
阿里業務單元很多，后來發現菜鳥驛站更適合做這個事情，所以菜鳥驛站也進來做;淘寶自己又成立了MMC的部門來做(現在已改名叫淘菜菜);所以阿里在社區團購的商業模式還不清晰的時候就投資線、集團線都在做，其實是有點混亂以及有些倉促迎戰。
京東當時則處于困惑迷茫的狀態，不知道要不要去干，要干的話怎么干，用誰去干。
劉強東19年底親自出來將新通路整合進了京喜，京喜還成立了一個快遞，把京喜的獨立APP跟拼多多對標，且成立了京喜拼拼來做社區團購，也聯合騰訊投資了興盛優選。
2020年開始的疫情對社區團購的影響是很深遠的：社區團購商業模式的關鍵詞是“次日達”、“到店取貨”，但疫情使得到店取貨難以進行，有三個巨頭發現這對他們有很大的影響，最先出問題的是橙心優選，但它出問題的因素太復雜因此今天不過多解讀。
第二個出問題的是阿里入股的十薈團，阿里開始發現自己整個業務線太混亂了，是整個組織出問題了，阿里的零售通其實也在嘗試著做社區團購業務，零售通跟京東的新通路是一個對標業務，于是開始整個大的組織調整，包括盒馬的降級、大淘寶系的調整等，所以對十薈團的投入、整合就放緩了，導致了十薈團后面的衰敗。
還有一個出問題的是同程旅游下面的同程生活。同程生活其實跟十薈團都屬于第二階段的公司，你我您是跟十薈團合并了，食享會后來也出問題了，就是疫情疊加政策的原因，國家發了關于社區團購的一些規定，不能夠低價補貼等等，另外還有輿論的部分，比如人民日報發文說不能因為流量去損害小商小販的利益。
所以疫情導致的營商環境的變化、社區團購以及互聯網反壟斷的規范、輿論環境等因素疊加讓巨頭發現原來的方式不能繼續使用，且在原來的發展競爭中巨頭本身快速的業務拓展使其出現了組織上的問題，到了2021年這些大家都很清楚了，這于是就開始出現撤站、倒閉的消息。
21年最大的問題是社區團購不如想象中那么低成本。團長要承擔的責任太多了，而團長承擔這么多的職責但收益又不夠的情況下就會和加盟商一樣不再去干了。社區團購共有幾百家，而團長是沒有競業協議的，并不存在只能做一家公司或一個平臺的團長，他可以成為多個平臺的團長，導致了競爭十分混亂、激烈。
另外是價格和用戶的關系。原本社區團購想要服務于價格敏感型、對履約時間不重視、年紀稍大、有閑可以自取的用戶，而這些用戶現在看來并沒有想象中的那么多。
首先要去掉一線城市的部分，因為這些城市本身的用戶習慣已經被天貓和京東送貨上門的電商模式培養起來了，而習慣的培養周期是非常長的，社區團購隔日達的自取模式可能承擔不起這樣的周期。
此外，一線城市或新一線城市的團長有更多的盈利收入方式，無論是店主、大學生、寶媽，副業機會都更多，可能更賺錢，所以社區團購并不是唯一選擇。
所以在2021年開始出現巨頭撤站，而一些投資者不理解巨頭怎么會燒不起錢呢?實際上從阿里、美團、京東的財報看，比如美團有400多億的現金，社區團購只要燒60多個億，并不是沒有錢燒，而是燒了錢它的收益在哪里?這是巨頭需要逐漸做調整的原因。
在這個過程中有個模式不能忽略，就是前置倉模式。前置倉模式也就是在社區里租個一室一廳，或者租一個線下的門店，但它不對外營業，而是做成倉庫，送貨到附近的小區。前置倉模式的效率更高，送貨上門只需半個小時。
盡管前置倉模式的價格更高，通過比價可以發現買菜平臺的價格是比超市還要高的，但是用戶接受因為它的品質是不錯的且送貨確實很快;現在疫情常態化大家已經習慣在家里了，況且買菜的客單價本身就不高，所以前置倉模式的價格敏感性并沒有我們想象中那么敏感。
另外一個模式是和實體店關聯的到家模式。京東到家是15年開始做，美團閃購從18年開始做，這些平臺發現在疫情的影響下到家業務又開始起來了;
消費者開始通過京東到家、美團閃購去購買商品因為它送得夠快;另外從UE模型來看，考慮到投入與收益之間的周期、客單價和履約成本的關系到家模式是可以盈利的。
另外，到家模式的競爭者不多。阿里、京東、拼多多都沒有做前置倉，因為前置倉模式太重，做起來不容易，不是通過簡單的價格補貼就可以做的，還需要同城配送的團隊來做。
所以阿里沒有輕易去做這個事情，阿里的到家業務是由餓了么在做。但餓了么畢竟不是一個獨立的公司，它沒有完全獨立的決策權，所以它的到家業務發展的晚，到了17、18年才提出萬物到家的平臺模式去送別的商品。
所以到家模式的競爭沒有社區團購那么激烈，加上它的UE模型很健康，可以很快做到單程的盈利。
在線下，很多超市和便利店因為疫情的影響，真的變成倉庫了，這時到家平臺對他們的幫助就變得很大。所以這些商超也會積極地在人員上、流程上、系統對接上、庫存管理上快速和互聯網平臺對接。
通過剛剛3個模式的分析對比，也就是平臺的到家模式，前置倉模式和社區團購模式，如果都是賣生鮮，你是巨頭你更愿意投入哪個模式呢?
到了今年，巨頭們在財務模型、在業務模型、用戶體驗、增長質量上開始進入了一個更穩健及健康的戰略性調整。
見智研究：
很多投資者及消費者并不是很了解社區團購，認為其沒有意義，只是單純和菜場小商販搶生意，其實事實并不是這樣，社區團購對于整個零售鏈路、商品的履約效率都有很大的改造，可否請莊總在這方面詳細解讀下?
莊帥：
在回答這個問題之前，我想反問一個問題，為什么京東沒有大力去做社區團購，而拼多多要大力投入去做社區團購?
首先，在零售業經常會提到供應鏈，它是一個鏈條，最左邊一端是生產端，最右邊一端是消費端，中間是品牌商、經銷商、代理商。
社區團購的最優解是從生產端的種植養殖直接到消費者，中間由平臺去做服務端，從倉庫分揀的部分到送貨的部分，然后由團長采用集客和提單的方式將訂單做最后100米的分發，來減輕最后100米單件配送的成本和壓力。
為什么會出現菜鳥驛站、喵站?是因為快遞員進入小區去做樓宇識別，做門號識別，進行上門配送的鏈條成本是非常高的;一般一單的提成是1-1.5元，一位京東、順豐的優秀快遞員一個月要賺1萬塊錢的話，一天要發200-300單，當中還要去中間倉、分揀倉拿貨。
但如果把好多單直接送給一個地方，每個人自己過來拿就形成了去中心化，這樣一天一位快遞員可以送1000-2000單了，所以這個就是集客、集單模式帶來的優勢，每單的單位成本可以下降。
我算下來如果一天只送300單的話，每單的送貨成本要2-3元;但50單如果只送到一個地方，一天送1000單的話每單的成本就2、3毛錢甚至更低，所以這就是社區團購在最后100米配送的優勢。
以外賣起家的美團很熟悉社區及自身成本的高低，這是它擅長的事情，從而可以將經驗嫁接到社區團購業務中。
拼多多的物流一直以來都受制于菜鳥驛站、喵站，當物流和支付信息一旦被競爭對手獲取，對方就可以根據拼多多的品類、用戶區域、消費特點、消費客單價等去做相應的競爭策略，所以拼多多需要信息保護。
如果上述數據拼多多緊握自己手上的話對阿里而言可能就是盲區了，因為財報中并不會完全披露重要的經營數據，所以巨頭們都紛紛自建物流系統：
菜鳥基本上就是采用入股的方式將四通一達攬入其中，所以刨去菜鳥現在獨立的物流也就是郵政、順豐、京東這三家。這三家拼多多都很難去用，因為成本高太貴了，且郵政太慢了也很難。
所以拼多多一直在思考如何掌控最后100米的信息安全，而社區團購就很合適，全部信息都在自己系統里，團長目前也去中心化了，只需要通過極兔物流構建一套城配體系。
社區團購在京東內部就很難推動，因為京東一直強調的是上門送貨的客戶體驗，覺得隔離、自取是倒退，所以京東舉步不前，索性不干了。之前京東投興盛優選也是因為認為社區團購得自己有店才靠譜，沒店的話團長無法管理。
如果要做電商，戰略要變成實物零售的話，中心倉和產地倉是跨不過去的，怎樣去更快的構建這個體系?
另外社區團購是要做城配倉的，圍繞著一個城市多個社區去建立倉儲體系，這個倉儲體系就算社區團購沒有了也是可以繼續運營的，因為是可以去給許多的小倉進行送貨，而不僅是給社區團購送貨。所以零售業的玩家都不是只盯著前端100米，而是整個零售鏈條，我個人判斷社區團購的后端價值很大。
最早做產地倉的是批發商，阿里和京東也很早就構建了產地倉，產地倉可以大幅的節約成本。
中國的生鮮運輸進步很慢主要因為中國的采購成本很低，中國沒有進入到農業工業化、集約化生產的階段，所以農民相對是弱勢群體，所以產地倉建立后收購價格非常低，所以承擔得了破損率的部分。
但是如果產地倉的單量不夠的話建倉就沒有意義了，產生不了效益。所以產地倉要有很大的單量，單量分為兩個部分：首先是To B的單量，就是給批發市場、菜市場、小店供貨的單量;還有To C的單量。
所以京東的新通路、阿里的零售通、盒馬的線下店、盒馬線上的訂單都可以在To B 和To C這兩個領域去構建產地倉，因為它們單量夠大，所以這也是美團和拼多多進來的時候強調單量的原因。除了前面100米配送成本的下降以外，就是產地倉的建立。
目前我了解的情況是美團到現在都還沒有建產地倉，因為單量還是不夠。但如果一旦建立了產地倉的話，成本就可以下降很多，因為采購成本可以急劇下降。但美團通過社區團購和美團買菜這兩個業務建立了400多個中心倉，這些倉價值很大，所以社區團購為中國整個的供應鏈上倉儲倉配體系做出了巨大貢獻。
美團做社區團購所建立的400多個中心倉可以反過來去推動前置倉的業務，那美團未來的擴張路徑和盈利能力就會變強，擴張會更穩健，優化程度也會更高。
所以社區團購的價值體系是不能只從前端去看的，前端競爭的激烈大家一目了然，少不了腥風血雨。
我們更多的還是要看后端倉配體系的提升，如果沒有企業去建倉庫，把倉庫、貨車、采購鏈條、購買鏈條打通的話大家也享受不到更好的價格、更好的服務。所以從后端看社區團購，其反而讓小商小販受益，因為他們采購更便宜了，利潤可以變高了，而這就是巨頭燒幾百個億所建設的倉配體系帶來的成果。
當巨頭發現如果社區團購的成本不能夠通過標準化、規?；ソ档偷脑?，那就讓出來給社會化的賣家去干，巨頭自己就去做后端產業服務，去推動更低的采購成本，更高的貨物質量，更快的收貨效率。我們看到的趨勢就是巨頭們在前端投入會減少，但是在后端的投入會持續加強。
見智研究：
一些社區團購平臺失敗的原因是什么?這些平臺如果當時換一種方式能否生存下來?
莊帥：
我覺得這些平臺是錯誤的判斷了競爭形式以及錯誤的評估了商業模式，沒對市場及用戶需求變化沒有達到很高的敏銳度，也沒有很好的控制風險。
應該寧可高估風險，也不要高估能力。
巨頭很多時候反而小心翼翼，雷聲大、雨點小，造勢可能并非真的會去做，而是為了促進競爭對手加速花錢，能在最后收割戰場。不確定巨頭是否有意這樣干，但目前我們觀察到結果是這樣的。
看財報最重要的就是看現金儲備和虧損金額間的關系。比如在手就500億，但花了超過250億，50%，那風險就很大;但如果500億只花了50億，就算媒體報道的很夸張但其實也沒關系。
十薈團失敗的原因：1)巨頭當時進來的時候被嚇到。2)阿里給撐腰，看起來給了很多資源。兩個原因疊加導致當時過于激進，如果當時固守幾個省，先讓自己活下來，待巨頭后退后再來擴張、穩健發展、調整商業模式的話就會有機會了。
哈啰單車是個一個好的例子：當年自行車補貼大戰的時候，哈啰壓根不參與，就只在杭州景區鋪車，悠哉悠哉賺點小錢，別家覺得哈啰不是競爭對手不用管，結果最后哈啰出來收割戰場，完成反殺。
所以當時如果這些已經失敗的社區團購平臺的管理層如果有高估風險、低估能力的意識，在巨頭殺進來的時候不要恐慌，在有巨頭資源的時候不盲目自信，固守自己的優勢市場，不能守住的話也往后撤一撤，保證自己手上有足夠的現金流。
然后去優化局部市場的供應鏈體系、倉配體系，提升商品的品質和用戶的體驗，把服務做好，甚至調整商業模式，把到店取貨的模式變成送貨上門，比如給團長更多一點錢，讓團長送貨上門，把市場做差異化，甚至是幫團長去獲客，讓團長去服務更多的樓棟、小區，讓團長有更多的收入，培養出超級團長來守住市場……
那結果可能會是另一番景象了，巨頭就很難在本地化去PK，因為巨頭一定是有標準化的策略，很少見巨頭在一個細分市場去做差異化的模式及管理。
社區團購這個模式目前來看不是一個獨立的閉環模式，它沒有獨立獲客能力，而是依托團長來獲客。它的配送體系也不完整，而是通過教育用戶自取自提去完成，尤其是京東覆蓋的區域少的地方還有機會。
現在我們看到美團在做的都是原來京東不是很強勢的城市，這些城市消費者對送貨上門的習慣沒有那么根深蒂固，所以他們接受隔日達、自己取貨的模式，這些地方還有機會。
見智研究：
請教您兩個大問題：
1.您前面提到了差異化，您覺得社區團購的競爭當中能否真的做出差異化?市場上部分專家認為社區團購本身就已經是差異化的結果，已經是做中低端市場，很難去在一個低端市場中再去細分高中低市場。
那還有哪些可以構建差異化的維度?除了您前面提到團長可能是一個維度，其他的像商品品類、品質等，能否構成差異化市場，在履約上是否又存在差異化的可能性呢?
2.社區團購當中有好幾種關系，平臺與團長的關系、平臺與倉儲的關系。如果真的賦予了團長很多權利，可能會出現團長“挾用戶以令平臺”，使平臺變得很被動，但是如果只是讓團長更多的去承擔最后一公里的履約和客戶服務，那么團長的傭金下降，會導致其一定的不滿。
平臺目前給網格倉的這些價格其實是難以實現盈利的，多數網格倉都是虧損的現狀，目前是一個單量往上，但是收入往下的狀況，也有網格倉在嘗試做一些別的事情來讓自己盈利，比如做快遞、做快消品共配，開社區團等。您怎么去解讀這些博弈關系?
莊帥：
先說差異化，我們可能因為互聯網平臺的發展或者在一線城市待久了，對本地化或者線下了解少了，才會認為好像沒什么差異化的空間，大平臺的打法都是標準化的，全國一盤棋去做。
但實際上你剛才的第一個假設就不成立，在下層市場是存在著中高低端的差異化的，首先這個是要明確的，所有市場都存在，比如在北京可以買7、8塊錢的雪糕，也可以買15、20塊錢一根的雪糕。
市場的差異化除了價格維度之外，還有包裝設計的維度、服務的維度、渠道的維度、線下店裝修設計的維度、人群細分的維度等，差異化維度非常的多。關鍵問題是企業做不做得了差異化以及能做到什么程度。
從現在幾個平臺來看，已經出現差異化。比如說興盛優選，它是跟線下的加盟商深度捆綁的社區團購，它在巨頭進入市場之初也有些慌亂，嘗試去發展非加盟商的團長以擴大規模，但很快就放棄了，發現這個做法不適合，對企業來說經營壓力和資金壓力太大;后來回到湖南、湖北市場，然后去做好加盟體系的團長(加盟店長)。
這樣的維度美團是做不了的，美團不做線下店，也不開便利店，所以也不拓展加盟店。京東是有新通路，但是京東在便利店體系的經營上不如興盛優選這種地方企業老道，這就是一個差異化。
這就是團長的角色和經營主體和經營模式的區別，一個是社會化的團長，另一個是自己加盟店的團長，是利益強捆綁，要簽訂加盟協議的，要指導開店的，要供貨的，供的貨不是直接消費者買的貨，而是到店里擺上貨架的貨。
消費者去芙蓉興盛的店里取貨，芙蓉興盛社區團購的用戶感受到的是都是去同一家便利店取貨，而不是像多多買菜、美團優選，一會兒去寵物店取貨，一會兒去麻辣燙店取貨，有些混亂。
團長的服務程度也不一樣，是否建群，是否通知到消費者，這些體驗都是不一樣的。比如多多買菜是不讓團長去建群，不需要團長去獲客的，而是直接把訂單推送給團長，讓團長履約，這也出現了差異化。
美團優選是會去讓團長建群獲客，但是平臺也會做推送，所以大家看到怎么北京的美團優選沒了，那是因為它平臺也上線了這個部分。所以社區團購平臺本身就已經出現差異化。
另外是品類經營的差異化，你會發現不同的地區，不同的社區賣的東西不一樣。高檔社區要消費的產品拿到中低端社區賣不動，低端社區的東西拿去高檔社區的話可能賣得動，但是賣的不多。
再比如飲食習慣的不同。為什么盒馬會在福建和廣東遭遇滑鐵盧?因為廣東人吃海鮮太多地方了，福建人吃海鮮太便宜了，到處都是大排檔，盒馬一點優勢都沒有。
像西北天氣太干燥，不適合多吃海鮮，吃多了對身體不好，所以這些地方經營就會出問題，品類優勢就喪失了。
不同地區店長的管理和訴求也不同，還有語言差異、文化差異、行為差異等都會讓你去思考如何差異化。
從宏觀的層面去看，我給個建議，不要隔日達，不要讓消費者自己到店里取貨，主動去調整商業模式，不用在意調整后所謂的商業模式還符不符合大眾認知中對社區團購下的定義，而是真正想辦法去滿足消費者。
很多巨頭是很靈活的，比如多多買菜把很多團長調整成了驛站，不僅是多多買菜的用戶去取，拼多多上買的也能去那里取，買的也可以是衣服等其他品類，那團長的收入就上來了，穩定性也提升了。
團長的類型也有很多，大學生、高中生、寶媽、店主等等，這些大類又可以繼續細分，比如店主有便利店的店主、寵物店的店主等，不同店主的經營面積、經營時間、經營壓力、客戶群體等都不一樣，那針對不一樣的店主可以讓他們做不一樣的事情。
這也部分回答了剛才你問的團長和平臺的關系的問題。
團長“攜用戶以令平臺”是我在2020年提出來的，出現這個情況是因為那時社區團購的平臺太多了，但是后來隨著平臺的減少有些地區現在就只剩下寡頭，比如湖南市場可能就是興盛優選的天下，這個時候團長就沒得選，角色就有變化。
商業是一個動態的過程，是一個不斷調整的過程，它會根據需求變化，它會根據利益關系變化，它會根據競爭環境變化。
兩年前我說團長會脅用戶以令平臺，現在就不會了;北京市場壓根沒有社區團購，可能團長的角色都不見了;湖南市場只剩下一個寡頭，巨頭們搶不贏也不想搶了。
另外商業都是講究效率的，而效率的提升、成本的下降是根據規模來的。有些團長不努力，服務態度差，情緒化嚴重等等，就會被淘汰，這時就會出現集中化，有些團長變成公司，甚至跟著平臺一起做大。
商業會不斷根據競爭、需求而改變，平臺也會需要相應的去做動態調整。只要是線下以人為維度的生意，其面臨的調整必然就會多。
這和我們以前的認知有差別，以前的認知是互聯網平臺就是做全國市場，互聯網平臺就是用一套標準化的打法打全國，但是忽略了社區團購是以線下社區精細化的顆粒度的單元去做的業務。
現在做線下的關鍵點是跨區域連鎖管理的能力，中國現在目前大部分的企業，包括國外的企業在中國市場都是做不到這一點，因為中國的飲食差異、生活習慣差異、經濟水平差異、文化差異等都區域性太強了;而社區團購這個模式就是線下強關聯的模式。
北上廣的企業中目前能夠做好下沉市場的也就是拼多多可圈可點了，因為他們付出了巨大的努力，培養了上百萬的新農人從大城市回到村里面去，成立合資公司，由拼多多平臺與地方政府、地方企業一起來扶持這些個人和農戶之間的對接，才做出現在這一點成績。
見智研究：
您認為目前對于社區團購而言，難以實現盈利的終極難點是在于什么地方?
莊帥：
首先是市場規模，如果規模效應不夠，利潤率不夠高，客單價不夠高，這個時候是很難盈利的。
目前來看部分市場的用戶規模沒有想象中的大，雖然我國老齡化很嚴重，但是沒有嚴重到用社區團購就能滿足他們，菜市場和擺攤的這些沒有消失，所以滿足這群人的消費場景和渠道還是很多，而且它們的價格體系和客情關系遠遠的高于這些平臺化、標準化的公司。
第二個則是基建的建設不夠;倉儲管理能力、倉儲效率、倉儲的損耗程度還不行;很多地方有兩種采購渠道：附近農民自己種的菜，所以不需要倉儲和配送，更不需要雇人;
而社區團購平臺如果要建立倉儲成本就會上來，其次雇傭人需要有標準化流程，有的平臺流程還不夠完善，會有菜品損耗，標準化程度和客單量之間關系的平衡也難以把握。
倉庫、單量、客戶規模之間是有一個正向關系：消費量越大，則倉庫的周轉率越高;周轉率越高，則損耗就越低，這時盈利能力就越強。但如果消費量不夠，整個事情就很難往前推，所以很多市場規模不夠就只能放棄。
見智研究：
感覺生鮮電商模式中似乎您還是比較看好到家的模式，是這樣嗎?
莊帥：
目前來看是這樣的。我比較看好兩個模式，一個是到家平臺模式，就是美團閃購、京東到家、淘鮮達、物美多點這樣線上線下優勢相互融合的生態模式。這種生態模式對社會、消費者、經營者而言是一個共贏的模式。
一種商業模式能夠長久活下去，長久發展一定是共贏的，比如外賣領域形成了共贏模式所以可以長期的持續下去，哪怕虧錢平臺也覺得它可以有價值繼續虧下去，因為它會帶來其他的價值。
另外看好前置倉模式。其目前的響應速度、用戶體驗、品質品控上都是OK的，雖然也會有出問題，但所有企業規模做大都會有問題出現。
社區團購不會完全消失，會存在于一些局域市場和跟線下店關聯的市場?，F在我研究過的上市商超里面有80%都開展了社區團購的業務，包括永輝、沃爾瑪這些，它們都是有實體店的，我之前說了有實體店的公司開展社區團購業務水到渠成，沒有增加額外的成本，甚至都不用去建倉，直接從店里拿貨就可以了。
見智研究：
目前品牌端對于社區團購的最新態度及應對措施是怎么樣的?
莊帥：
我們跟品牌商家交流，他們前期是觀望的態度，然后巨頭殺進來之后，規模單量起來之后，他們就開始積極的去嘗試，包括拿一些臨期商品。
其實在社區團購的發展過程中還有一個賽道叫臨期商品店，這些商品實際上是來自很多線下店，因為放的時間太久，然后是倉庫滯銷的一些商品，所以可以打很低的價格去做這個事情。另外商家也開始試圖去針對中老年群體去研發一些新品去做社區團購的供應。
但是隨著社區團購的撤站、撤城，單量開始局域化，很多的品牌商總部已經不太去參與社區團購的事情，就交給代理商、經銷商酌情去看要不要參與，因為對他們的影響已經變得越來越小了，因為平臺不補貼了，所以價格上的話語權回歸到品牌商了。
知名品牌自身的分銷體系是非常完善和成熟的，它們都是以經銷商、代理商為主的，品牌商在線上體系確實存在著總部直營、總部經營的情況，但是也僅限于傳統的電商模式和按箱出貨、大件出貨的模式。
線下的體系里面還是以經銷商代理商區域的為主，品牌商的決策權也沒那么大。
新品開發、定制開發這種要單量夠大的情況下經銷商可以反向去跟品牌商申請做這個需求。但如果單量不夠大，經銷商也沒意愿去做這個事情。
很多時候經銷商為了拿到經銷權，尤其是知名品牌的經銷權，會接受壓很多貨，暢銷款、滯銷款、新品間會有比例調配。
經銷商可以通過多種渠道去分散風險，如果這個區域還有巨頭在做社區團購業務的話，經銷商是很愿意借助社區團購渠道去分散壓貨風險的。
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