快消品轉型
數字立方首先說一下快消品的轉型，這里數字立方覺得有必要跟大家探討一下，轉型應該怎么理解?它是大規模的生產工具的轉型，還是生產方式也要轉型，又或者是生產資料也要一起轉型?在數字立方看來，今天說的轉型，應該更多是從商業模式和營銷思路去轉。因為不可能今天你做的是皮鞋、皮帶、衣服，明天就能做成一個互聯網公司。這種意義上的轉型不是數字立方們今天在談的。在做轉型動作之前，數字立方建議各位企業家要非常清晰地分析下自己企業的特性。
你的產品在整個商業市場上的走勢，是紅?；蛘咚{海?以及團隊能力的側重點?盲目的轉型會帶來惡性的后果，它會花掉你非常多的精力以及金錢成本，但未必會帶來顯而易見的效果。只有符合自身情況、并且順應趨勢、還要借用合理工具的轉型，才有可能讓企業進入第二次發展的通道。這里就通過幾個案例來聊下數字立方對轉型的理解。
【加多寶的“金彩生活圈”】
大家應該都喝過加多寶，加多寶和王老吉是現在國內最大的兩個涼茶品牌，他們曠日持久打官司的事件也為他們本身做了不少的營銷。
今年4月下旬，加多寶從紅罐轉化為金罐，5月20日則開始推出為消費者送免費流量的活動。這個活動是怎么做的呢?買了一個金罐加多寶，只需要掃一下罐身上的二維碼，就能參加淘金搖一搖，搶到流量包，你還可以選擇轉贈好友，這一點在技術上實現得比較周全。此外，2015年金罐加多寶淘金行動上線后非?；鸨?，發放的700多個“金包”主要以形式多樣的電子優惠券為主，以及300多件千足金寶寶，整個獎品總價值在7千萬左右，不過跟每年幾十億廣告費相比還是九牛一毛。
這個金罐事件的終極目的是加多寶希望利用“移動互聯網+戰略”，聯合滴滴打車、京東、韓都衣舍、一嗨租車、百度外賣、民生銀行、微信電影票等合作伙伴，打造一個“金彩生活圈”。這個圈還會繼續擴容，招募家電、家居、金融、游戲、家政等大型企業或者在線平臺。雖然只是營銷層面上的一個事件，卻承載著加多寶非常大的野心：通過產品打造一個互聯網平臺，以他們推到市場的罐身上的二維碼，把消費者的線下流量導到線上，未來還會做成一個APP，這是以營銷的方式所切入的業態轉型。
整個加多寶的營銷體系基本以*公司進行，這些營銷團隊非常優秀，在傳統媒體比較受歡迎的時候，就非常擅長與他們打交道，并且擁有敏銳的洞察力，比如《中國好聲音》的冠名。不過，數字立方個人感覺加多寶很像中國的政府機構，屬于頂層決策型企業，所有人工作的KPI要圍繞“讓領導高興”的理念展開，金罐也不例外。但從用戶體驗場景上來考慮，你會一邊喝著加多寶，一邊去掃描罐身上的二維碼進入京東商場去購物嗎?你會一邊吃著火鍋唱著歌，一邊去韓都衣舍買衣服嗎?這個場景確實比較滑稽。
在數字立方看來，這個案例更多是借助于國家的“互聯網+”思路來做營銷概念，這一點值得贊賞，這也是加多寶在營銷上總是領先王老吉的重要原因。但是“金彩生活圈”之后能不能幫助加多寶從傳統的食品制造企業轉型到運營移動互聯網泛生活產品的公司?這一點數字立方們可以拭目以待。
不管怎樣，數字立方們還是要回歸到一點上，所有企業的轉型都是組織結構以及決策方式的問題：從下而上比從上到下的變革更為重要也更貼近公司的實際情況。
傳統企業在轉型中的誤區
不以互聯網為主要盈利模式及盈利點的企業都是傳統企業，大部分時候數字立方們所指的是輕工業板塊的制造企業、旅游業等服務企業。傳統企業的共性是特定的生產資料、專屬生產空間、專業的生產工具及團隊。
從重型經濟到輕型經濟的轉變乃至互聯網意外崛起的早期過程里，傳統企業并不需要互聯網。但現在從切身體會來看，它們急需升級，數字立方認為有兩個方面非常重要。其一，技術手段的升級，包括生產產品(硬件)和營銷推廣(軟件);其二，團隊的升級，分為革命性和進階式的升級。前者是砍掉老員工、大量引入80后、90后，后者則是對老員工進行知識升級或者借助專業外腦(如劉潤)。
【成都某商業廣場】
新加坡有個置地集團在國內有非常多的物業，成都也有。四年前投入運營，這是成都第一個外來高端奢侈品商場，轟動一時。四年后，成都多了很多商場，另有數據顯示2016年成都將繼紐約之后成為第二大商業綜合體最多的城市。
該廣場包括寫字樓、酒店、商場。去年數字立方和數字立方的團隊為它的商場提供數字(新媒體)運營顧問服務，但之后的一年生意絲毫沒有好轉，甚至更差。數字立方們做了非常多的分析和尋找自己的問題，最后還是認為最核心的問題是團隊。
這家商場的總經理是集團董事長的子女，既是資方也是老板同時也是職業經理人。雖然她對這數字營銷這一塊非常有熱情，自己也有很多想法去實踐，但職業經理人本應是拿著老板的錢為老板創造相應的KPI。如果她本身是老板，背后財團也不缺錢，整個運營就會變得非常困難，因為她對自己的KPI考核并不存在。在這之后，她又引進了香港的一家知名顧問團隊(曾為和記黃埔服務)，有趣的是，這家團隊后來找到了數字立方們來征詢本地化的建議。
這個案例告訴數字立方們兩個道理，第一，老板自己做職業經理人，在草創初期是可以，但后來則會非常不利于企業發展;第二，所有互聯網運營團隊一定要本地化，很多公司去找4A公關，但遠程線上運營是存在著非常多的問題的。例如你請一個深圳或者香港的團隊來成都運營，成都人根本跟不上你的節奏，也無法理解你的行為。數字立方認為，轉型之時可以找有全局觀、全國觀、世界觀的團隊(如吳曉波、劉潤)做戰略顧問，但是落地執行一定要找本地化的團隊，因為它的創意、觀點、資源是能夠與企業本地化發展完全匹配的。
團隊的升級既包括自身的升級、也包括你所借力的外部團隊即供應商的升級，你應當對供應商有著更高的要求，讓他們為你提供更多的建議。同時，作為老板既然請了專業的團隊來顧問，就一定要相信它們能帶來不一樣的東西，而不是用個人的想法從頂層去決策(如加多寶)。所有轉型的困境都是人的問題，不是制度和所謂商業模式的問題。也沒有那么多顛覆式的創新，最根本的還是團隊和人的問題。
數字立方認為傳統企業最容易切入的轉型機會是營銷層面。不管人類社會發展到什么程度，商業本質永遠不會變：只要用心做一款好的、符合市場要求的產品，就一定會有人買。數字立方也是寧愿花更多的錢，去買更好的產品，而非山寨貨。而現在很多人一說到轉型就要搞大規模的工業革命和工業4.0升級，但如果沒有像紅領張總那樣全盤的思考，一上來就是重資產的革新是非常危險的。如果你對建立在全局上的思路進行清楚梳理沒有把握，那么你可以從營銷上去考慮，因為它是輕的，由你的市場部的幾位員工或者外腦形成，并不會影響企業的根基。
【凱德購物星】
凱德置地集團在全國有非常多的商場，最核心的商品產品就是來福士廣場。前年，做了一個凱德購物星的APP，也是通過頂層決策來確認開發這個產品，到現在為止全國用戶量非常少。后來他們在APP基礎上做了一個整個商場WIFI環境的改革升級。從商場上做一些轉型，他的辦法是在移動端做APP，線下做WIFI升級以及很多互動的活動。但是問題在于，商場做一個真正的轉型升級要投入的費用和人力非常高，例如光是做一個商用WIFI改造的費用要百萬到千萬，很多商場不愿意做對銷售沒有改善的事。而現在是用戶主quan的時代，商場本身就是體驗式的場所，不重視體驗，反而把成本預算放在第一位是不行的。所以數字立方們提供了很多建議，例如前面提到的iBeacons技術，通過搖一搖，以APP為載體進行信息接收，讓消費者在商場中的移動體驗優化升級。
再比如百度最新開發的BaiduEye這個產品，雖然精美，但沒有什么價值，非常累贅。劉潤老師曾提到，智能設備是繼智能手機之后第二大的互聯網入口。但這樣的機會，應當首先是手機功能開發非常全面之后，才能往下一個階段去走。因為這種新的產品其實不論是市場接受度、市場教育度還是用戶使用習慣上來看都是非常困難。
這里有另外一個例子，數字立方們在凱德商場地下停車場做了一個“搖一下尋車”的服務，購物完成后，可以通過APP獲取現在的位置和標記的位置并規劃路線。這種就是成本較低且對用戶體驗提升的效果非常明顯的改進，從細微的角度慢慢改變購物環境和體驗。這個就是在紅海的市場，尋找更多的機會。iBeacons技術還有更多的想象空間，例如在商場五公里范圍內所有社區布點，每家每戶的人回家之后通過“搖一搖”能獲取商場的最新動向和優惠信息，且后期往包括物流等下游延伸的變革空間也非常大。
轉型時常見的誤區(營銷層面)
其一，自媒體和新媒體概念沒有分清楚。自媒體是以創造內容為核心價值的媒體平臺，內容生產能力要求非常高。而新媒體是除傳統媒介之外的新媒介的統稱。前者是媒體，后者是媒介。運營新媒體指新媒體媒介和投放渠道的選擇，而運營自媒體難度則非常高。很多企業做微博和微信，公眾號還要做訂閱號，但從抽樣調查來看，現在訂閱號的打開率已經非常低了。從后臺和名字就可以看到，關于服務號和訂閱號，微信是有非常明確的定位。訂閱號適合有經常發聲需求的媒體、機構、個人，而服務號則更適合企業，以為客戶提供更多服務。
數字立方個人非常反對企業做訂閱號或者做一個服務號和訂閱號，還想著互相倒流。數字立方建議訂閱號能不做就不做，因為做自媒體非常辛苦，需要大量采編人員、策劃團隊、活動嫁接，這并非一兩個人就能辦到的事情。曾經在朋友圈發了一篇吐槽訂閱號閱讀率的文章，現在非常多企業在追求莫須有的互聯網營銷效果，閱讀量只是一個數字，不能代表銷售或者轉化率。如果每篇文章能穩定5W，就是自媒體，但這對企業來說是不可能的事情。
其二，對技術工具認知不清，作用不明確。很多企業做了微信的二次開發、微官網、微店，但并不清楚它們的作用。數字立方認為工具性的東西要合理性的開發和運用，否則就會沒有任何價值。非常多的傳統企業盲目去做微博、微信，然后沒有閱讀也沒有帶來銷售，就是因為把自己的線上平臺當成了自媒體去運營。你要服務的人并不需要那么多，只有新客戶和老客戶，把相應的服務做進去就OK了。
還有一個服務號上運營的誤區，一級菜單有3個，二級菜單5個，很多人希望填得滿滿當當。但就研究數據來看，上拉菜單越多，用戶到達率就越低。大家一定要記住，這是一個碎片化閱讀的時代，應當盡可能精簡，所有通過菜單提供的功能一定要是服務，而不是銷售。
最后重點強調一個綜合誤區，大家認為搞微營銷是流行而有效的，數字立方并不認同。微信是以社交為基因的平臺，你想在社交平臺上賣東西，就相當于馬云的來往和丁磊的易信，想在電商或門戶平臺做社交。它是相悖的，基因不同，承載的角色也不同?，F在很多人在做微商，一個月流水上千萬很常見。數字立方認為微商包括分銷體系是對朋友圈層的強關系的惡意破壞。你和朋友所分享的銷售性內容都并非分享型的經濟，而是以強關系突圍的強硬性經濟。微商這種模式不馬上進行變革或合理化的輸出的話，很快就會在朋友圈*。
其三，沒有一個完整的線上線下結合的思路。傳統企業做營銷，賣產品，建議大家更多地采用線上線下疊加的營銷方式，多做一些活動。例如，數字立方們曾經幫某商業廣場策劃過一場情人節活動，線上釋放一個只有男生能玩的游戲，可以獲得鮮花和免費餐飲的機會。99對情侶被挑選出來，在19:00到餐飲店進行494塊的定額消費(由餐廳和商場各出一半，各自兩萬五千的費用)。同時，鮮花統一送出(商場采購，五萬)。在20:00則會有一個快閃，男生們在樓下廣場集合到一顆心型裝置旁，通過之前拿到的號碼站位，統一點起事先準備好的燈，讓女友到樓頂看樓底這么一個震撼而浪漫的場景。
這活動整個是個典型的O2O策劃：前期啟動線上推廣造勢;當天近200人拍照分享到朋友圈，之后輻射到2萬個人的覆蓋;后期所有資料、視頻、感人場面統一做成宣傳放在很多公眾號上做個“不一樣的情人節”宣傳。以上總共加起來費用在10-15萬，沒有任何重資產的投入，也沒有貴重物料的采購，但是前后三波所形成的影響力是在10萬人量級以上。
這個就是營銷策略中的要借力和用巧力，更多的是利用現成的和有品牌效應的工具，來進行從營銷層面的轉型，例如數字立方們之后馬上就要和成都Uber進行的合作。
其四，盲目追求O2O、C2B概念。
互動環節Q&A
Q：對于傳統制造業有何想法?如輪胎、甲醇。
作為傳統制造業的一個用戶，數字立方覺得它們更應當去談工業上的升級。而類似家具、服裝的轉型，更多的還是聚集在輕工業領域。而現階段重工業的類似轉型還是不太現實，更多應聚焦產品本身，優化產能、提升產品本身所創造的價值。
Q：產業互聯網如何發展?
這個應當更多從物聯網的角度去考慮，而非傳統意義上的互聯網。目前數字立方們想得到、看得到這一類成功案例的全部聚集于輕工業領域，而重工業不是特別明顯。數字立方有一個朋友是四川最大鋼材廠的老板，他就曾問數字立方鋼材的O2O怎么做。數字立方的觀點是做不了，不一定對，歡迎大家一起討論。
Q：外貿服裝訂單加工出口應當尋找怎樣的切入口?
最早三大件、五大件是按需消費的時代;隨后是消費者開始擁有品牌意識的品牌消費時代，產生了大量的代工企業;現在C2B大行其道，進入體驗式消費時代，再往后則是85后的參與式消費時代。服裝外貿跟互聯網接軌的度有待挖掘。這個領域數字立方不是很了解，之后數字立方們可以深入私聊，談談你的痛點和問題。
Q：農貿市場管理公司怎么跟上互聯網經濟?
很多城市核心的農貿市場大多處于比較散亂的狀態，在數字立方看來有些落后。數字立方這里想到一個案例，成都有一個叫庫購的創業公司，與星空衛視(數字機頂盒)合作，在各個小區地下停車場租用或購買地下停車位，裝修成倉庫，售賣農貿市場的產品。而在電視這一端，則是開機出現庫購的入口，用戶可以在電視機上操作和購買農貿產品，最后從底樓上送上來也是非常迅速，解決了“最后一公里”的運輸問題。從系統上線到現在，半年不到，月流水達到千萬，這已經是一個非常典型的成功案例。這個模式未來可能會對農貿市場進行顛覆式的創新，但逛街、逛菜市場的需求本質上還是需要的，農貿市場的轉型仍有空間。
Q：對珠寶行業給點建議?
數字立方個人認為珠寶行業太缺乏C2B的意識，亟待轉型。例如數字立方自己曾經想買一個黃金鏈子，但是看了十幾家都沒有想要的。另外一個例子，大概在2013年，博圣云峰(杜蕾斯營銷案例)為珠寶企業謝瑞麟做了C2B的方案，包括珠寶設計師集中訓練營;全國婚慶大會亮相，向廣大新婚夫婦征集珠寶建議;通過C端的意見形成的產品銷售后分成給設計師和消費者。所以珠寶有一個機會是做產業鏈延伸，尤其是婚禮定制珠寶。因為珠寶本身不是剛需，但結婚的部分是剛需。
珠寶行業的生產資料是非常稀有且貴重的，工藝技能的操作上又是非常人工化的，像紅領那樣的大規模定制的可能性是沒有的。所以數字立方認為珠寶行業應當是往小規模定制的方向走，除了傳統的貨之外，又能做定制化個性生產。蒂凡尼就已經在這樣做了，設計師來到消費者面前交流，了解消費者個性、珠寶需求和預算，形成個體對個體定制，費用雖然高，但消費者會很愿意為這種個性定制買單。
Q：對傳統門店手機銷售渠道的轉型有何建議?
傳統手機門店非常落后，依然在采取信息不對稱的方式進行賺錢。手機的門店應當做體驗式服務，以服務和體驗為目的，而非銷售。電商渠道的沖擊固然很大，但消費者去門店體驗的需求依然很大。數字立方認為集中式的門店可以分攤到社區成為小店。手機周邊包括貼膜等所有跟手機有關的服務應當全面，現在手機利潤很低，而門店地租成本高，只能依靠周邊服務和產品來解決投入和產出的問題。
Q：生鮮類移動電商的平臺怎么做好?做平臺燒錢太厲害。
成都也有一個類似的APP叫快健康，做全球生鮮速遞，做市場上不太買得到的生鮮食材，物流快，比超市價格便宜。數字立方認為平臺級產品的核心盈利點不是在做銷售，最大的盈利形式還是廣告，不管你在賣什么產品，最終還是會成為一個互聯網廣告商。
做平臺必須考慮燒錢的過程，平臺在流量和用戶黏性達到一定程度之前一定是在燒錢。數字立方自己在做的產品自己有一個良性的生態系統和自數字立方造血的功能，之后只有擴寬營銷地域時才會開始產生費用。做平臺級產品要考慮到自身盈利模式而非全靠砸錢。
Q：如何引流和增加用戶黏性?
做平臺級產品的項目越來越難，門檻越來越高。因為BAT砸錢做任何事都比你快和迅猛，對資源整合、資金調配、營銷拓展能比你強很多。如果要做，建議你從細微點切入。
例如河貍家所做的手工匠人的平臺，未來除了美甲還會引入更多手工服務。之所以現在從美甲開始做，是因為高頻次消費、O2O用戶中女性占絕對優勢。所以做平臺項目時，建議收縮你的經營范圍，對拳頭產品進行縱深的研發。
Q：互聯網生態農業應當如何做?
農業還是以產品為主，前端可以做個產業鏈。例如數字立方這邊在做的一個貫穿上中下游產業鏈的項目，上游做體驗式觀光板塊，中游做特定銷售渠道如線上呈現和體驗門店，下游包括物流配送。例如，生態雞蛋產品上設置一個跟蹤裝置，可以收集消費者食用雞蛋的數據，第一時間提醒購買雞蛋和優惠折扣。這個從銷售層面講是通過技術手段改善消費體驗和跟蹤消費需求。農業這個領域有很多生產價值可以深挖，又例如在上游做觀光農業，可以為農業本身的養殖過程帶來巨大的現金流，這也是一個方向。
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