剛剛，“0元購”和高額補貼成為了過去，外賣大戰不再只爭價格。
8月1日，美團、京東、淘寶和餓了么均發出“休戰”公告。三家各有說辭，但核心思想一致：停止“0元購”價格戰，把定價權歸還商家，提升服務質量，告別非理性競爭。
實際上，早在7月18日，市場監管總局就已經約談美團、京東、餓了么三大平臺，明確“進一步規范促銷行為，理性參與競爭”。直到今天價格戰終結，原因是多方面的。
對消費者來說，原本打著即時零售旗號的巨頭大戰變成了餐飲甚至奶茶大戰，讓不少人直呼“再喝就要糖尿病了”“那么多沒人領的奶茶快餐都浪費了”。
對平臺來說，雖然數據好看了——各大外賣平臺創下單日2.5億訂單的行業新高，從淘寶閃購單日8000萬單到美團即時零售日訂單突破1.5億單僅用了一周時間，但它們的補貼壓力也與日俱增。
而更重要的是，因為平臺對補貼沖量的追求，很多商家不得不被價格戰裹挾，在狂熱的補貼中被擠壓了生存空間。
現在，休戰意味著即時零售這個模式可以告別以餐飲單量論一切的階段，思考真正的高質量發展該怎么做。換句話說，真正圍繞即時零售展開的外賣大戰2.0，才剛剛開始。
商家經過混亂期，是時候開始重新思考運營模式和自身與平臺的關系，比如借助私域+第三方即配來爭取自主權，避免再陷入類似困境。而付出了重金的平臺，則需要關注到更廣闊的即時零售市場，讓整個服務生態更加健康。
終結的前因：價格戰負面影響明顯
這場外賣大戰，表面上看讓市場一片火熱，商家單量暴漲。然而繁榮的背后，卻是餐飲的普遍虧損與平臺自身的巨額投入。
一位中腰部連鎖快餐品牌創始人在接受媒體虎嗅訪談時表態：“現在的致命問題是增收不增利。”外賣大戰確實讓他們訂單量幾乎翻倍，但外賣占比超過40%，但整體利潤反而下降了12%以上。
另一位湖南餐飲商家的體驗更加直接：一杯原價15元的鮮奶拿鐵，在平臺補貼后消費者僅需支付6.8元。算上平臺補貼，商家這一單的實際收入只剩2.36元。
中小商家玩不轉，大品牌連鎖店同樣感覺不對勁。
西貝餐飲集團創始人賈國龍日前公開表示，外賣大戰已經破壞餐飲生態。南城香創始人汪國玉則直言，“錢多賺了，我們高興不起來”。
在外賣大戰階段，西貝外賣單量占比從原本的10%-20%猛增至40%，但外賣大戰帶來的都是低價單；南城香也表示單日總流水在漲，但堂食并沒有增長，部分門店甚至呈下降趨勢。
問題就在于，商家在價格戰中幾乎沒有選擇權。
多位餐飲業主反映，平臺通過算法和流量分配機制，“強制”商家參與各類補貼活動。有店主表示：“不開補貼，沒有流量，店鋪沉底；但參與活動又難以盈利，真正是進退兩難。”
有商家透露，在部分平臺補貼活動中，商家承擔了高達三分之二的補貼成本。更有商家被平臺“自動”開通了補貼活動，沒有拒絕的機會。
這種趨勢若持續下去，餐飲商家將越來越依賴平臺，失去運營自主權。同樣一份餐，堂食20元，外賣10元，消費者很容易就會養成通過外賣點餐的習慣。習慣一旦形成，將來不管形式怎么變，都會有消費者轉化為成為平臺的顧客，而不是商家的顧客。
甚至，平臺還不滿足于只賺這份錢，而是自己下場爭奪餐飲市場。
7月22日，某平臺投入10億元啟動的自營外賣項目，號稱未來目標將達到萬店。它們在擴張業務邊界的同時，還幫助新興商家針對性地搶奪成熟領域的客源。平臺既是裁判又是運動員，會導致商家的生存空間將不斷被擠壓。
而令人啼笑皆非的是，這樣的競爭讓平臺自己也陷入了尷尬境地。
高盛預計，未來12個月阿里巴巴/京東的外賣業務將虧損410億元/260億元，美團的EBIT將下降250億元。平臺自身也在為這場價格戰付出巨大代價，以至于美團核心本地商業CEO王莆中罕見接受媒體采訪，對外表示這樣的外賣大戰打下來全是泡沫。
如何收場重點在給商家“賦權”
如今價格戰停了下來，要減輕商家依賴平臺的風險，關鍵點自然是打開平臺之外的經營空間。
中國連鎖經營協會的研究表明，自建會員體系與私域渠道已成為餐飲企業轉型的核心戰略。這種手段，核心價值在于掌握客戶關系的主導權。
一方面，經營數據歸商家所有，可以用于產品改進和精準營銷，而不必擔心被平臺利用或出售給競爭對手；另一方面，還能形成自己可控的客戶觸達渠道，選擇中立的第三方即時配送服務，減少對外賣平臺的單一依賴。
例如，瑞幸咖啡通過精細化的會員管理和社群運營，在小程序下單、順豐同城等第三方配送的基礎上，避免捆綁平臺，成功培養了高頻次、高忠誠度的消費群體；麥當勞和肯德基利用自有APP與小程序構建完整的會員生態，通過積分兌換、專屬優惠等方式增強了用戶黏性。
當商家完全依賴平臺配送時，不僅要承擔高額的配送費用，還必須接受平臺設定的各種規則。而與第三方即配合作，則可以重新掌握配送的定價權和服務標準。
就像各平臺外賣爆單時，外賣員會選擇“多棲”獲取更多訂單一樣，商家同樣有經營多個平臺、在流量分散的時代掌握主動權的需求。而當商家需要同時在美團、餓了么、京東等多個平臺經營時，中立的第三方即配，恰恰可以提供統一的配送管理，降低運營復雜度。
一個典型案例是順豐同城，它已經連續七年為瑞幸咖啡提供全渠道配送服務，同時也與麥當勞、肯德基等大型連鎖品牌建立了深度合作。它的全渠道履約網絡，為商家提供從私域小程序到外賣平臺的全方位支持。
而且，和平臺強制商家接受配送規則和費用相比，第三方即配還會賦予商家更多定價自主權，根據自身需求選擇不同的配送方案。如果商家有特殊品類的專業需求，比如醫藥的合規運輸、鮮花的保鮮配送等，靈活的第三方即配也能提供更合適的方案。
當然，推崇私域和第三方配送并不意味著完全放棄平臺。成熟的商家應當采取“平臺+私域+自主配送”的多元化策略，取長補短，規避風險——平臺龐大的流量和精準的推薦算法，依然對獲客很有意義。不過私域的個性化服務和會員權益能夠增強用戶黏性，而第三方即配則確保服務的一致性和可靠性，為商家贏得口碑和回頭客。
一切的本質仍然是產品和服務。當商家不再被動應對平臺規則，而是將更多精力投入到提升產品質量、優化用戶體驗上時，才能在激烈的市場競爭中贏得真正的核心競爭力。
目光當長遠 即時零售的陣地遠不止餐飲
回顧這次外賣大戰，還有一個分歧點被媒體和大眾捕捉到了：巨頭們嘴上說要發展即時零售萬億藍海，怎么打來打去全是餐飲奶茶“0元購”？
這是一個簡單的邏輯，餐飲的消費頻率決定了它是即時零售的入口，只是平臺顯然“上頭了”。真正高價值的、具有較強的剛需屬性和復購率的商超、醫藥、美妝等非餐品類，反而陷入了沉默。
為什么會發生這種情況？一方面，一日三餐作為營銷的高頻節點，更能觸動消費者神經；而另一方面，餐飲只需要價格就能打出效果，但與餐飲的激烈價格競爭不同，非餐場景更注重的是服務質量和專業能力，靠短時間補貼很難砸得出來。
外賣大戰中，僅僅是超量的餐飲訂單就已經讓部分地區的外賣配送短時間癱瘓。如果要順應即時零售市場擴大的趨勢，進入競爭新階段，市場就更需要第三方的參與和助力。
尤其是一旦距離過遠、重量偏大或物品價值較高，不管是商家還是消費者，都會更在意配送質量。這個時候，平臺伴隨餐飲等標準化需求產生的配送服務，會更難保證滿足非標的、多樣化的需求。而有專業解決方案和大量經驗的第三方即配，則成為了補上這些需求缺口的重要力量。
比如說，特殊藥品配送需要溫度和時效保障，生鮮要求完善的冷鏈系統，貴重物品則強調安全性和儀式感保障。這些差異化需求為專業配送服務商創造了競爭壁壘和利潤空間，也推動即時配送行業向更高質量、更專業化的方向發展。
未來，平臺自配送這種自身成本高，又對商家有所捆綁的模式，可能還需要進一步和第三方配送協同，才能更好地滿足市場需求。因為在即時零售市場擴大的背景下，第三方即配的多維度優勢會越來越突出。
首先，全場景配送能力帶來顯著的規模效應。第三方即配可以服務于不同平臺、不同品類的商家，通過統一調度系統實現運力資源的優化配置。特別是在解決“配送潮汐”問題上，第三方即配的“高峰共享、低谷復用”策略能有效平衡不同時段的訂單波動，降低單位配送成本。
以順豐同城為例，其通過整合面向商家、消費者和末端配送的全場景業務，構建了覆蓋“全需求、全時段、全距離”的服務網絡，這樣既促進了各方降本增效，又更好地夯實了自身的盈利結構。
此外，主打“萬物到家”的即時零售越發展，與電商的融通程度就越深。此時，像順豐同城這種專業物流出身的平臺，還可以協同順豐集團提供“遠場近場一體”的一體化供應鏈方案，為商家提供從倉儲、分揀到“最后一公里”配送的“一盤貨、一體化履約”全鏈路服務。這種協同優勢是平臺自營配送難以實現的。
商家有多樣化需求，消費者也有多樣化需求，這種情況恰如當年電商的發展。
電商之所以繁榮，正是因為以順豐、中通為代表的第三方快遞與電商平臺形成了良性互補關系，用不同的解決方案做基建，共同滿足了行業需求。
而按照商務部的統計，即時零售的增速遠高于網絡零售的增速，未來五年的市場規模有望翻倍增長到超過2萬億元。因此，即時零售甚至有可能達到、超越快遞的千億級別單量，趨勢不可逆轉。
新一輪爆發，必然需要更多方案和資源來承載。民生證券就認為，市場的復雜化、需求的多元化、行業的智能化，都更利好專業的服務提供者。中立第三方即配自然會被旺盛的需求“抬”上歷史舞臺。一個健康、多元的即時零售生態，將在這個演變過程中逐漸完善。
來源：松果財經
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